Jaume Casals
Uno de los problemas más serios que existe es el hecho de introducir sistemas de incentivos que, en realidad, no cumplen con la razón por la cual se crearon. Se producen diferencias no explicables entre empleados, se genera descontento, se considera que la empresa está obligada a continuar unas acciones que no estuvieron bien planeadas en su día, etc.Vamos por tanto, a dar nuestra opinión sobre la forma que se debería plantear un sistema de incentivos, especialmente a principios de año, para que realmente surja el efecto deseado, no genere problemas futuros entre operarios y empresa y sirva, en el mayor grado posible, para mejorar el conjunto empresarial.
Abordaremos el tema en forma de algunos apartados para facilitar la comprensión por parte del lector.
Objetivos del sistema de incentivos
Ante todo, y como aspecto básico, se debería conseguir una voluntad de progreso en la calidad y en la productividad por parte de todos los implicados.
Como compensación al esfuerzo complementario solicitado, se pretende hacer partícipes a los empleados de los resultados positivos de la empresa.
Dicho de otra forma, se desea "sintonizar" a los empleados con la estrategia de la empresa que asegure su consolidación futura y su rendimiento actual.
Obtener mayor colaboración por parte de los empleados en lo que se refiere a la identificación de áreas de mejora en los aspectos de calidad y productividad.
Finalmente, todo ello es deseable que sea en forma conjunta, fomentando el trabajo en equipo.
Algunas prácticas que pueden encontrarse en el mercado y riesgos que suponen
En algunos casos, se miden las bases de los incentivos y se remuneran a través de tiempos individuales por operación. Es decir, se concentran los incentivos en los puntos de mayor importancia de la producción y se asignan según el rendimiento individual (por persona) en aquellas áreas.
En la mayoría de sistemas que hemos podido observar, esos incentivos no se ven afectados por las pérdidas generadas por falta de calidad. En definitiva, se intenta trabajar con prisas, se olvida la necesidad de que la producción sea válida para el cliente y la empresa absorbe los efectos negativos correspondientes.
También ocurre muchas veces que se implantan incentivos como sustitución a unos salarios que deberían haber sido actualizados. O, en otros casos, simplemente para crear una diferenciación entre puestos de trabajos de diferentes niveles.
Casi en todos los casos, el esquema de incentivos se aplica sólo a algunos departamentos del proceso productivo de la empresa y se olvida a otros que pueden también influir en el rendimiento final del ciclo productivo.
Es casi general también el hecho de que solamente reciben incentivos los operarios que trabajan directamente en las máquinas y, en cambio, los mandos intermedios no participan de los frutos productivos obtenidos.
Condicionantes para un buen programa de incentivos
La forma de evaluar el nivel de incentivos a asignar a los operarios debería ser fácil, transparente y aplicable en forma objetiva.
La única manera de que tenga sentido un sistema de incentivos es que se aplique a todos los empleados de la empresa. Si no es así, se crean tensiones, se suprimen ayudas y se deja a los que cobran incentivos solos en su empeño. Además, el importe absoluto recibido por cada persona debería ser proporcional al nivel salarial que percibe. En otras palabras, debería definirse y asignarse en forma de porcentaje sobre el sueldo bruto recibido.
En el intento de aunar intereses entre empresa y operarios, su asignación debe suponer la existencia de una ventaja económica directa o indirecta para la empresa. No sería aceptable, por ejemplo, abonar incentivos a unos operarios, que otros no los merecieran porque han generado una falta de productividad y que, aún siendo los resultados nulos o negativos para la empresa, ésta tuviera que abonar los incentivos asignados previamente.
El sistema que se implante, no debería, por otra parte, suponer un compromiso perpetuo para la empresa. Los intereses pueden cambiar, las tecnologías pueden incorporar mayor productividad en sí mismas, pueden haber cambios de personas de unas posiciones a otras, etc. Todo ello puede precisar una reconsideración que situaríamos a nivel anual.
Expresado de otra forma, entendemos que la empresa debería decidir la asignación de un importe determinado cada año como recurso para incentivos y repartirla en la forma más objetiva posible y con metas correspondientes a ese año en particular.
La mejora de productividad en los equipos o tecnologías que suponen una inversión por parte de la empresa no debería mejorar, en sí misma, la percepción de incentivos.
En cambio, las fluctuaciones de productividad provocadas por decisiones estratégicas y coyunturales de la empresa no deberían afectar negativamente a los incentivos que, de otra forma, recibirían los operarios.
Es importante que el empleado sepa identificar la relación entre esfuerzo, maña o creatividad y el incentivo recibido.
La recepción de los incentivos debería ser lo más cercana posible al esfuerzo, sobre todo en el caso de los operarios de nivel más bajo. En definitiva, se debería crear un plazo de pago de incentivos que fuera más corto cuanto más bajo fuera el nivel del empleado.
Se entiende, en cierta forma ya lo hemos afirmado anteriormente, que los incentivos deberían recibirlos también todos los supervisores, jefes, mandos intermedios en general y directivos.
Digamos finalmente que el costo total máximo a abonar en un período anual debería ser presupuestable e incluible en el sistema de costos.
En base a lo descrito, ¿cuál sería la solución ideal?
En primer lugar, creemos que el esquema de incentivos no debería ser algo frío y puramente matemático sino que debería ir acompañado de la creación de un ambiente de diálogo individual sobre la evolución profesional y la progresión del salario con el jefe inmediato.
Esto supone diferenciar claramente entre el nivel salarial de cada persona por su posición ocupada y por su actitud frente al trabajo y, por otra parte, el incentivo debe ser un complemento para ese esfuerzo en común hacia metas previamente establecidas.
Así pues, será imprescindible crear los índices de productividad que se estén teniendo, incluyendo los efectos de la calidad, por departamento y, en base a ello, ver posibilidades de progresar.
El progreso a obtener se deberá definir en forma de un índice general compuesto por los de cada una de las secciones de la empresa, ponderados con un factor de relación con los efectos económicos positivos en la cuenta de resultados. No es difícil establecer estos índices de productividad si se dispone de la información suficiente de lo que está ocurriendo en el proceso productivo y si se sabe individualizar el efecto de las mejoras de cada una de las operaciones en ese resultado económico.
Después, se tendrán que asignar los incentivos a través de un porcentaje del salario individual, calculado a un nivel alcanzable cada año, fijo (el objetivo) a nivel mensual y siempre considerando los resultados acumulados desde principios de año para evitar saltos bruscos en positivo o en negativo. En otras palabras, a fin de año, el índice anual alcanzado debería estar relacionado con el porcentaje correspondiente en la tabla previamente preparada.
Obviamente, lo dado hasta aquí son conceptos generales básicos pero muy importantes que se deberían tener en cuenta en cumplir al estructurar un sistema de incentivos. Se ha de conocer bien el nivel de productividad que se dispone, se debe explicar suficientemente bien a los operarios lo que va a ocurrir cuando ellos se esfuercen y se ha de clarificar también que la falta de esfuerzo de algunos de ellos puede contrarrestar el esfuerzo positivo de los más entregados. Ese efecto es, en definitiva, el mismo que sufre la empresa como resultado.
Si bien todo lo dicho configura una situación ideal, creemos que en la práctica es posible crear un sistema que se acerque mucho a estas líneas. Debemos aceptar, no obstante, que en muchos casos se podrán dar desviaciones por las características de la empresa. Pueden haber departamentos muy diferenciados, varias líneas de productos con características diferentes, pueden existir unos incentivos ya aplicados cuyo cambio resulte difícil. En cualquier caso, será bueno trazar una configuración del esquema al que se desee llegar en el futuro y establecer una línea de progreso desde la situación actual hacia ese punto del horizonte en un período de tiempo determinado.
Si se hace suficientemente bien y se dialoga con los operarios, los resultados acostumbran a ser extremadamente sorprendentes. Precisamente por el hecho de que en artes gráficas la productividad no es muy alta, por la componente todavía bastante artesanal de muchas de sus operaciones, lo que se puede ganar en productividad con un programa de incentivos es verdaderamente sustancioso.
