Jaume Casals
1. Introducción
Aún se puede hacer mucho para mejorar la productividad
Es obvio que la productividad actual es muy superior a la que teníamos, por ejemplo, hace quince años. Los sistemas y máquinas se han ido automatizando, los materiales son más fiables y, en un cierto grado, la cultura profesional ha ido creciendo, dejando paso a la técnica y a los estándares en lugar de utilizar, tan solo, la experiencia de los maquinistas más avanzados.
Pero queda mucho por hacer, especialmente si se tiene en cuenta la lucha de precios existente en el mercado y las perspectivas de que se siga agravando la situación. Existen muchos frentes abiertos que pueden permitir la reducción de costes y, con ello, el mantenimiento de los beneficios. Tal como indica el título, aquí nos queremos centrar en la reorganización de la producción.
Entender que es posible mejorar
Muchos directivos del sector consideran que se han apurado ya las posibilidades de reducir los costes de producción. Si tenemos en cuenta que, al menos en el segmento de la impresión offset comercial, el papel representa tan solo alrededor del 35% del precio de venta, seguro que hay muchas maneras de ir encogiendo el resto de los costes, especialmente aquellos que se refieren a la mano de obra y a las ineficacias, para poder ir reduciendo, progresivamente, los costes de producción.
En los estudios de benchmarking vemos tiempos no productivos que todavía superan, en forma casi general, el 20% sobre el precio de venta y tiempos de preparación de los trabajos que pueden reducirse, al menos, en un 30%.
Y algo más. Cuando se llega a analizar la pérdida o la ganancia a nivel de cada trabajo individual (incluso de cada cliente específico), encontramos diferencias muy grandes entre unos y otros, a pesar de utilizar un sistema coherente en la preparación de presupuestos. Seguro que hay maneras de analizar las causas y establecer cambios que propicien un mayor número de trabajos más rentables.
Ajustar la relación precio/servicio
Una de las razones por las cuales se da la circunstancia que acabamos de comentar es, sencillamente, que los precios obedecen a una forma de calcular los presupuestos, pero que el servicio no se tiene en cuenta en ese precio, suponiendo que va a ser el mismo para todos los trabajos o todos los clientes.
En la práctica, hay trabajos o clientes que exigen muy poco tiempo de servicio y, en cambio, otros generan más pérdida debida a la dedicación de personal, sea vendedores, oficina técnica o preimpresión, que el propio tiempo que se necesita para la elaboración impresa del trabajo.
Aunque no forma parte de este escrito, la adecuación de la relación precio/servicio es algo imprescindible si se quiere poder ir al mercado con precios más bajos (cuando el cliente compara precios no tiene en cuenta el coste del servicio) y, a pesar de ello, ganar dinero.
Promover productos más rentables
En general, las instrucciones que se dan a los vendedores en cuanto a la obtención de nuevos clientes y/o nuevos trabajos es simplemente la de obtener y traer encargos. Ha llegado el momento de saber qué es lo que queremos que nos llegue como trabajo.
Para ello, conviene saber en qué se gana dinero y en qué condiciones (servicios complementarios) y organizar la acción de ventas de forma que los trabajos que lleguen tengan una proporción más alta de aquellos que dan mayor rendimiento.
Y esto supone, también, ir tomando medidas con respecto a aquellos trabajos actuales en los que no se gana dinero (o se pierde) para que, aplicando cambios de relación entre precio y servicio, se consiga su mayor rentabilidad.
Crear ambiente de progreso
Todos estos aspectos, y muchos otros que desarrollaremos en los próximos apartados, deben formar parte de la inquietud colectiva en la empresa, creando todo un ideario de intenciones que constituyan una base de progreso en cada uno de los departamentos que participan del ciclo productivo, incluyendo las etapas iniciales que preceden a la preimpresión.
Se deberían establecer objetivos, publicarlos y celebrar de alguna manera los logros que se vayan obteniendo.
En los próximos apartados, después de tratar sobre temas de tipo general que afectan a todos los departamentos, iremos desarrollando algunos aspectos clave en cada una de esas etapas del ciclo productivo.
2. General
Reducción de errores
En los estudios realizados, la contribución de los errores en la cuenta de resultados es proporcionalmente muy alta, en general oscilando entre un 3% y un 5% del valor de la venta. Y esto incluye no solamente aquellos casos en los que se han de repetir trabajos sino, especialmente, aquellos en los que la rectificación del error ha supuesto pérdida de tiempo, aunque no fuera de materiales.
Como claros ejemplos de este tipo de problemas podemos citar la información insuficiente recibida del cliente o de los vendedores, la falta de previsión en cuanto a los planes de producción, la comunicación interna insuficiente o errónea, el hecho de no cargar suplementos a los clientes por cambios introducidos por él mismo después de haber recibido el presupuesto, etc. La lista sería interminable.
Conviene identificar cada uno de los errores o defectos de este tipo, por orden de importancia o de repetición de sucesos similares, y adoptar decisiones, una a una, para ir estableciendo una organización que colabore hacia el mayor aprovechamiento del tiempo y de los materiales, es decir, hacia el progreso en la productividad.
Buena definición de las funciones en cada puesto de trabajo
Cuando analizamos la forma de trabajar de las empresas para establecer caminos de progreso, uno de los aspectos negativos más relevantes es la falta de coherencia en las funciones de cada puesto de trabajo como consecuencia de haber evolucionado históricamente, de manera que las actividades se adaptaran a las características de las personas existentes.
En otras palabras, en lugar de establecer un "mecanismo organizativo" que obedezca a un "sistema", se adapta el sistema a las posibilidades de las personas existentes.
Quizás esto era adecuado en momentos en los que era muy difícil encontrar personas cuya cultura, experiencia y características personales fueran aquellas que se precisaban para un sistema específico. Pero, hoy en día, la subsistencia de la empresa va más allá de la pura adecuación de personas individuales, especialmente si se tiene en cuenta el riesgo que puede haber en todos los puestos de trabajo si la empresa deja de ser rentable.
Por tanto, es preciso establecer primero las funciones que se precisan en cada puesto de trabajo para después adaptar las personas para que configuren el sistema más efectivo.
El mantenimiento
La falta de mantenimiento preventivo es causa de muchas pérdidas de tiempo productivo en la mayoría de empresas.
La disponibilidad de piezas de recambio con mayor necesidad de sustitución, el seguimiento de las instrucciones de los fabricantes de las máquinas y, en general, la revisión periódica del estado de las máquinas ayudan mucho al descenso de la frecuencia de dificultades que impiden la producción a un ritmo esperado.
Y, en todo ello, no se debería olvidar el mantenimiento del hardware y el software utilizados en preimpresión y en la gestión de la empresa en general (ERP, por ejemplo). En este aspecto, muchas empresas todavía están aceptando pérdidas de tiempo que hubieran sido mucho menores o hubieran desaparecido con la actualización adecuada de las versiones de los programas, con la disponibilidad de capacidad adecuada de memoria y con la disponibilidad de licencias de programas en lugar de la utilización de copias.
Acortar tiempos no productivos
Hemos dicho en la introducción la importancia que tiene este aspecto. No obstante, debemos insistir en la necesidad de conocer cuáles son esos tiempos y compararlos con las medias existentes en el mercado a través de los estudios de benchmarking, de los cuales podemos dar referencia.
Entre los motivos que acostumbran a ser más generales en cuanto a esta pérdida de tiempo, innecesaria en la mayoría de casos, están aspectos tales como esperas en la recepción de trabajos o planchas en impresión, interrupciones por mil motivos, necesidad de limpieza, mala organización en la preparación de los trabajos, dificultades en la obtención del color, etc.
Si se conocen los porcentajes de tiempo con respecto al tiempo general de presencia que representan cada una de estas causas, se puede elegir una de ellas, buscar posibles caminos para conseguir su menor frecuencia y disponer así de un mayor tiempo útil en la producción. Progresivamente, se puede ir atacando cada una de las causas y reducir ese tiempo no productivo a cifras de un solo dígito.
El impacto de esta reducción en los beneficios puede ser de entre un 3% y un 8% sobre el precio general de venta.
Mejorar y uniformizar la profesionalidad
A nivel de impresión y de encuadernación, todavía existe una gran necesidad de complementar la experiencia con razonamientos técnicos que permitan conocer mejor los procesos y, por tanto, prever mejor las dificultades.
Al margen de la mejora del nivel general de la profesionalidad, que debería obtenerse mediante un programa continuo de formación, queremos sobre todo destacar la necesidad de uniformizar la profesionalidad (con lo que esto incluye de experiencia y de conocimientos) entre los operarios y, sobre todo, los mandos intermedios tales como jefe de turno, jefe de producción, etc.
La necesidad de aumentar los turnos de trabajo y llenar las horas nocturnas exige, realmente, la confianza de que se obtiene la misma calidad en cada uno de esos turnos y que las limitaciones de algunos operarios o encargados no impiden la necesaria flexibilidad y confianza en la planificación más conveniente para obtener la máxima producción.
3. Oficina técnica
Filtrar bien los trabajos
Ciertamente, la operación de verificar los ficheros digitales que se reciben, operación conocida como "preflight", todavía necesita mucho progreso en nuestro sector. Llegan demasiados trabajos a la etapa de preimpresión sin haber revisado la forma en que el cliente lo ha preparado, sin verificar los temas de color, de fuentes, de distribución, etc. Y, por tanto, generando muchas deficiencias de productividad, no sólo en las etapas de diseño, sino más tarde en la propia impresión, acarreando dificultades aún más serias.
Se ha de tener en cuenta que los tirajes cada vez son más cortos, que el número de trabajos crece (con un valor individual inferior), crece el contenido de color, etc. Y, con todo ello, crece el número de ficheros digitales que se reciben. Por esta razón, la atención a esta etapa es algo fundamental si se quiere evitar pérdidas de tiempo y, con ello, un nivel bajo de productividad.
Recomendamos tener una persona bien preparada en este aspecto, utilizar un programa especial para la verificación de ficheros y crecer progresivamente en la detección de aquellos defectos que generan pérdidas de tiempo posteriores.
Prever dificultades
Al margen de la verificación de ficheros, la oficina técnica debe entender bien todo el proceso y tener en cuenta la falta de material, las posibles pérdidas de tiempo en cuanto a consultas posteriores, la necesidad de verificar con tiempo aspectos nuevos o problemáticos, etc.
De alguna forma, se debe saber imaginar, a partir de los originales y del material que ha entregado el cliente, todo aquello que va a suceder en el ciclo productivo e identificar cualquier dificultad que vaya a aparecer o cualquier necesidad que podría provocar el paro del proceso.
Para ello, además de experiencia, se ha de tener la precaución de aprender con las dificultades y reducirlas progresivamente en esta etapa previa al ciclo productivo.
"Educar" a ventas y a los clientes para optimizar la producción
De esa experiencia que se irá acumulando, se ha de poder sacar conclusiones con respecto a los cambios que se han de introducir en la etapa de la venta y de la recepción de trabajos para que sea más fácil la abertura de los ficheros recibidos y se evite tener que solicitar más información o clarificar dudas con los clientes cuando ya se ha dado un precio y, también, se ha previsto una fecha de entrega.
Cualquier avance en la educación de los vendedores y, también, de los clientes, genera mayor efectividad en la producción y, con ello, las correspondientes ventajas de reducción de costes y de mayor satisfacción de los clientes.
En especial, es importante cualquier precaución que se pueda tener en esta interrelación con el cliente para evitar posibles errores que después lamentan tanto la empresa gráfica como el propio cliente.
Dar una información más completa
Nos referimos a la información que debe aportar la oficina técnica hacia todas las etapas productivas y que depende, en buena parte, de la información que haya recibido la persona que prepara los trabajos y de aquella que haya identificado como necesaria y aún no recibida.
Tanto la hoja de producción como la información complementaria que se añada son fundamentales para una buena elaboración durante la preimpresión, la impresión y los acabados.
Planificar la calidad
Se dice que la preparación de los originales y, con ello, de los trabajos a realizar, empieza por considerar el producto gráfico por el final, es decir, por la etapa de la encuadernación y los acabados.
Después, se han de tener en cuenta los condicionantes de la impresión y, finalmente, los de la preimpresión.
La calidad únicamente tendrá el nivel requerido si se establece un proceso coherente en todas esas etapas y se advierte al cliente de las dificultades que pueden aparecer en la relación entre los originales, los colores y los soportes a utilizar.
La planificación de cómo va a evolucionar la calidad en cada etapa y las posibilidades que existan de encajar cada uno de los trabajos en el sistema de estandarización que se tenga implantado es algo que influye notablemente en la ausencia de pérdidas de tiempo, especialmente al inicio de la preimpresión, de la impresión y de los acabados. Cualquier dificultad en cualquiera de las etapas puede exigir la iniciación del proceso productivo desde el principio.
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