Jaume Casals
Introducción
A pesar de la gran evolución de la industria gráfica en los aspectos técnicos, en cada una de las etapas del ciclo productivo, todavía permanecen aspectos que son consecuencia de la evolución histórica y que proceden del origen artesanal de este sector.
Muy especialmente queremos centrarnos en esta ocasión en la esencia de la gestión empresarial como es la disponibilidad de un plan estratégico de la propia empresa para varios de los años inmediatos y, muy especialmente, cada vez que el año empieza o cuando se adquiere maquinaria importante.
Las empresas del sector gráfico toman las decisiones, en general, en forma más reactiva que proactiva. En otras palabras, se realizan inversiones, se introducen cambios o se adaptan procesos en función de lo que va ocurriendo, de los cuellos de botella, de lo que hace la competencia, de lo que aparece en nuevas tecnologías, etc.
Parece que, más que “dirigir” la empresa hacia unos objetivos predeterminados y por unos caminos elegidos se va conduciendo en función de los condicionantes y los obstáculos que se van encontrando.
Si se considera como debería ser la gestión en cualquier tipo de empresa, no es difícil identificar que nuestro sector adolece con frecuencia de falta de estrategia y, en consecuencia, de una dirección con decisiones y acciones que sean consecuencia de ese plan estratégico.
Quizás es que la mayoría de directivos han evolucionado con su propia empresa en lugar de haberse preparado previamente, haber aprendido y experimentado en varias empresas (incluso en varios sectores) y después haber pasado a directivos de su propia empresa.
Quizás pueda parecer que nos estamos refiriendo, tan solo, a empresas de gran tamaño, pero creemos que esto es válido, sobre todo, para la empresa de tamaño medio, de 25 a 75 empleados, que empieza a notar la necesidad de una cierta originalidad propia para competir en un mercado tan difícil.
Y es que, actualmente, con la mayor efectividad de máquinas y sistemas, la diferencia competitiva se sitúa, precisamente, en la forma de dirigir la empresa, en la forma de descubrir y aplicar estrategias que permitan aumentar la productividad, de avanzar en competitividad y, en definitiva, de obtener un nivel mayor de beneficios, incluso en las difíciles circunstancias actuales del mercado.
Reconsideración del mercado y su evolución
Siempre es mejor dirigir la oferta de servicios a aquellos mercados que están en crecimiento y que no se encuentran en una etapa de revisión de gastos propios. Por tanto, prescindiendo de todo aquello que habitualmente se hace y de los mercados a los cuales se está vendiendo, conviene plantearse preguntas tales como las siguientes:
- ¿Cómo se puede segmentar el mercado general del consumo gráfico (de hecho de todo el mercado con todas sus actividades) para identificar su evolución relativa?
- De entre ellos, ¿cuáles están teniendo un crecimiento mayor según las estadísticas oficiales? ¿Sector de alimentación? ¿Sector del vestido? ¿Sector de electrodomésticos? ¿Sector industrial? ¿Sector de la enseñanza? ¿Sector de la lectura? Etc. ¿Cuál de ellos? El crecimiento en comparación con el propio crecimiento del producto interior bruto permite una clasificación evidente de ese “ranking”.
- ¿Cómo evoluciona la necesidad de acciones de marketing por parte de cada uno de esos sectores?
- ¿Hasta qué punto las nuevas tecnologías que se van implantando en la sociedad influyen en cada uno de aquellos segmentos?
- Etc.
Por tanto, conviene pensar en esa evolución y establecer una clara lista de preferencias, prescindiendo de lo que hasta ahora haya hecho la empresa o de su predilección histórica en cuanto a mercados a los que se dirige.
En todo caso, lo que se pretende es ver, hasta qué punto, la empresa ha de cambiar su acción de ventas para disponer de la posibilidad de vender con un margen mejor en función de las necesidades de cada segmento de mercado.
Los productos y servicios. ¿Cuáles convienen más?
Obviamente convienen más aquellos que, dentro de las posibilidades de producción con los equipos actuales o con aquellos a los que, quizás, se puede tener acceso en el futuro, pueden dar un mejor margen como consecuencia de una mejor actitud compradora de los usuarios correspondientes.
Para ello, convendrá plantearse también una serie de cuestiones:
- ¿Cuál es el índice de crecimiento que está teniendo la industria gráfica con respecto al producto interior bruto del país? Esto servirá para conocer hasta qué punto el sector se puede permitir pensar en un crecimiento futuro sin afectar demasiado en la temática de precios de venta como consecuencia de una mayor o menor presión competitiva.
No obstante, existen muchísimas diferencias entre unas empresas y otras y, en un mismo índice de crecimiento algunas crecen mucho más que las media y otras pierden nivel de ventas al mismo tiempo. ¿A qué se debe esta diferencia? Ciertamente a la existencia o no de un plan estratégico y al hecho de introducir cambios o evolucionar en la empresa de acuerdo con las posibilidades de generar beneficio.
- ¿Cuáles son las tendencias que afectan al crecimiento de la industria gráfica en cada uno de los segmentos típicos de mercado? ¿Qué cambios están sufriendo los diversos grupos de compradores de impresos que pueden afectar a los productos y servicios que en la actualidad se están ofreciendo?
- ¿Cómo están afectando los cambios tecnológicos de la sociedad en su actitud de compra y, a su vez, los de la industria gráfica en su actitud de oferta?
- ¿Van a aparecer normativas oficiales que afecten a la utilización de un tipo de producto u otro?
- ¿Cómo cambian las actitudes de los clientes en cuanto a concentrar o segmentar la compra de los diversos productos y servicios al sector gráfico?
Obviamente, muchas de estas informaciones son obtenibles en las instituciones oficiales, en asociaciones o en empresas de consultoría especializadas en el seguimiento de estas tendencias.
En cualquier caso, conviene tener un apoyo externo porque se obtiene así una visión mucho más amplia de las tendencias que existen en el mercado. La empresa gráfica debe tener en cuenta que su posibilidad de cambio es relativamente lenta y conviene estar preparado antes de que los cambios se consoliden.
Pero, por otra parte, para poder decidir cuál debe ser la oferta más oportuna (más rentable) que ha de hacer la empresa al mercado es bueno analizar también los propios puntos fuertes y débiles ya que, aunque es posible cambiarlos, esto supone un cierto tiempo y, mientras, es preferible tomar una decisión de oferta que, en ese momento, permita la mejor optimización posible del margen comercial.
Por ejemplo, en cuanto a puntos fuertes, podrían ser:
- Un equipo de ventas muy activo.
- En general, un personal muy entregado y muy flexible en sus actividades.
- Un buen parque de maquinaria.
- Una base de clientes muy fiable en cuanto a cobros.
- Etc.
En cambio, los puntos débiles podrían ser:
- Una organización interna deficiente en cuanto a la información de las características de los trabajos.
- Unos mandos intermedios más tendentes a resolver problemas que a estudiar la forma de evitarlos.
- Unos turnos de trabajo mal organizados.
- Unas dependencias de subcontratación que no permiten entregas rápidas.
- Desconocimiento de los costes propios de producción.
- Etc.
Todo esto debería permitir una primera lista de objetivos y, sobre todo, una lista de mercados y de productos hacia los que se debería concentrar el crecimiento de los próximos años. No obstante, el orden lógico de consideración debería ser:
1. ¿A qué mercado es preferible vender? (Sector de alimentación, sector industrial, sector de enseñanza, etc.)
2. ¿Cuáles son los productos que, con preferencia, consumen o piden, o pedirán, estos segmentos de mercado?
3. ¿Qué cambios se precisarán introducir internamente para poder cumplir con este reenfoque en la acción hacia el mercado?
Así pues, teniendo en cuenta estas conclusiones del estudio de mercado, y partiendo del nivel de ventas actual en cada uno de los segmentos, se debería trazar un objetivo de crecimiento, una vez más detallado por segmentos de mercado y, dentro de el, por productos, para los siguientes tres años.
No aconsejamos proponer un crecimiento inferior al 15% anual en valor de ventas ni superior al 25%. Si fuera inferior probablemente no se conseguiría un crecimiento en los beneficios y, si fuera superior probablemente habría limitaciones de tipo financiero o la propia dificultad de obtener ese nivel con precios de ventas razonables.
En todo caso, es preferible vender con mejor margen dentro de esos niveles de crecimiento que ir a niveles superiores con márgenes inferiores.
El plan de ventas y marketing
En este apartado, partiendo de las cifras y los detalles de productos del apartado anterior se deben trazar las líneas maestras de cómo conseguir ese nivel tanto en lo que se refiere a acciones de mercado como a personas que se precisan y, sobre todo, organización que se plantea para una mayor efectividad de las personas.
Aquí nos podríamos referir a todas las acciones de marketing que en otros documentos se han expuesto, a los cambios actuales más característicos en la organización de ventas para una mayor eficacia en la acción hacia el mercado y la interacción típica con los clientes para asegurar el mantenimiento de su satisfacción. En todo caso, recordemos algunas recomendaciones típicas:
- Es mejor que los vendedores se concentren en la obtención de clientes nuevos y que su acción esté planificada en función del estudio previo de mercado.
- Debe existir una acción de marketing que ayude a captar la atención de los futuros clientes para que los vendedores puedan tener contactos con más probabilidades de éxito.
- Es conveniente disponer de personas dentro de la empresa que se especialicen por grupos de clientes, preferiblemente por segmentos de mercados de clientes, en lugar de zonas geográficas o, incluso, productos. En otras palabras, debería haber un enlace en la propia empresa entre cada uno de los segmentos de mercado (por tipo de gremio o rama de actividad) y la producción de la empresa.
- En cualquier caso, el plan de ventas y marketing debe contener una lista de acciones por persona con los objetivos a obtener en cada período, probablemente a nivel trimestral. El jefe de departamento (en algunos caso será, simplemente, el jefe de ventas) deberá tener la responsabilidad de combinar sus recursos para ir cumpliendo los objetivos generales del plan de ventas.
El plan de producción
En base a las ventas programadas en el plan estratégico se ha de analizar la capacidad de producción y sus necesidades progresivas en el tiempo con respecto a cada uno de los volúmenes de los diversos productos a obtener.
Esto supone no solamente considerar las máquinas sino, especialmente, los turnos de trabajo, la organización, las diversas etapas productivas, las subcontrataciones, etc.
Precisamente, la capacidad de producción debería considerar primero la posibilidad de extender turnos, hasta llenar con tres turnos al menos 5 días a la semana, cada una de las máquinas, antes de plantear otra compra a menos que hubiera razones de efectividad, tamaño o productividad en ese cambio.
Pero, incluso entonces, se debería también considerar la posibilidad de vender alguna de las máquinas existentes para evitar la innecesaria ocupación de espacio y, en todo caso, producir en tres turnos en la mejor máquina, posiblemente la nueva que se pretende adquirir.
Además, la efectividad depende mucho de la organización y, sobre todo, de las personas que participan. El plan debe incluir también una progresiva mejora de las capacidades de los operarios y, sobre todo, de los mandos intermedios y jefes, porque de ellos depende, en muy buena parte, la efectividad que se pretende.
Así pues, al margen de estos aspectos más amplios y de cobertura más general, se pueden plantear otras cuestiones tales como:
- Actualización y ampliación de los recursos en preimpresión, especialmente en lo que se refiere a capacidad, rapidez y conveniencia de los ordenadores y de sus programas.
- Sistemas de control de la producción y de obtención de datos que sirvan para poder medir la productividad, su progreso y la mejor forma de elaborar los presupuestos.
- Cantidad de espacio necesario en los nuevos entornos de producción.
- Necesidades de almacén, tanto para materias primas como para productos acabados.
- Necesidades energéticas, especialmente la potencia eléctrica necesaria para cualquier ampliación a realizar.
- Nuevas máquinas que se precisan en las áreas de impresión y postimpresión, siempre con el criterio de apurar al máximo las existentes durante las 24 horas del día.
- Cambios tecnológicos para poder acortar el ciclo del proceso productivo. Una unidad Computer To Plate o CTP podría ser un caso característico en estos momentos, especialmente si se trata de flexografía.
- Posibles nuevas personas que se precisan, para sustituir algunas existentes que presentan limitaciones en el crecimiento planteado o, también, para ampliar la producción actual. No obstante, las mejoras en productividad pueden aumentar la capacidad sin necesidad de ampliar el número de personas. Debería haber mucha prudencia en este sentido.
- Mejoras a introducir en los sistemas de control de calidad, especialmente a nivel de estándares, instrumentos de medición, imágenes de control, necesidad de seminarios para implantación, etc.
- Revisión de las empresas a las que se subcontrata, especialmente las etapas iniciales (diseño) y en las etapas finales (acabados) para plantear cualquier cambio de capacidad o de calidad.
- Planteamiento de necesidades productivas como consecuencia de haber establecido un plan de ventas y marketing que incluye nuevos productos o servicios a ofrecer al cliente.
- Revisión de los programas de seguridad en la producción.
- Nuevos planteamientos de mejora en el respeto al medio ambiente.
- Cambios en las responsabilidades y funciones de cada puesto de trabajo.
- Revisión del organigrama.
- Posibles cambios en la forma de pago a los proveedores.
- Posibles cambios en la forma de cobro a los clientes.
- Cualquier cambio que se haya considerado conveniente en la formación de operarios y jefes.
