Jaume Casals
Las empresas del sector gráfico toman las decisiones, en general, en forma más reactiva que proactiva. En otras palabras, se realizan inversiones, se introducen cambios o se adaptan procesos en función de lo que va ocurriendo, de los cuellos de botella, de lo que hace la competencia, de lo que aparece en nuevas tecnologías, etc. Parece que, más que “dirigir” la empresa hacia unos objetivos predeterminados y por unos caminos elegidos se va conduciendo en función de los condicionantes y los obstáculos que se van encontrando.
Si se considera cómo debería ser la gestión en cualquier tipo de empresa, no es difícil identificar que nuestro sector adolece con frecuencia de falta de estrategia y, en consecuencia, de una dirección con decisiones y acciones que sean consecuencia de ese plan estratégico.
Quizás es que la mayoría de directivos han evolucionado con su propia empresa en lugar de haberse preparado previamente, haber aprendido y experimentado en varias empresas (incluso en varios sectores) y después haber pasado a directivos de su propia empresa.
Quizás pueda parecer que nos estamos refiriendo, tan solo, a empresas de gran tamaño, pero creemos que esto es válido, sobre todo, para la empresa de tamaño medio, de 25 a 75 empleados, que empieza a notar la necesidad de una cierta originalidad propia para competir en un mercado tan difícil.
Y es que, actualmente, con la mayor efectividad de máquinas y sistemas, la diferencia competitiva se sitúa, precisamente, en la forma de dirigir la empresa, en la forma de descubrir y aplicar estrategias que permitan aumentar la productividad, de avanzar en competitividad y, en definitiva, de obtener un nivel mayor de beneficios, incluso en las difíciles circunstancias actuales del mercado.
¿Qué ha de incluir un plan estratégico?
Todo empieza por el convencimiento, por parte del director ejecutivo y de los directores de departamento o responsables de actividad que han de colaborar en este proceso, de la importancia de disponer de un plan estratégico escrito y del compromiso posterior que esto supone en cuanto a la acción ordenada por cada uno de ellos, en base a su plan de objetivos individuales. Sin ese compromiso, no tiene ningún sentido preparar un plan ya que sólo serviría para utilizar un tiempo que no tendría los resultados que pretende.
Así pues, un proceso para la preparación del plan estratégico empieza por escoger a una persona que se responsabilice del tema y que abarque todas las actividades de la empresa. Aunque muchas veces es el propio gerente o dueño el que puede o debe hacerlo, la ayuda de una segunda persona, cercana a él, resulta más práctica, porque no se encuentra bajo la presión del día a día. Aparte de ello, conviene decidir qué otras personas, probablemente representando a los departamentos de ventas, producción y administración, se van a involucrar para dar su opinión sobre los muchos temas que han de incluirse.
La empresa tiene por objetivo conseguir unos rendimientos sobre la inversión en base a ofrecer al mercado algo que el mercado necesita y por lo cual está dispuesto a pagar un nivel determinado de precio que habrá de estar relacionado con la oferta de la competencia y con las propias necesidades del comprador. Esto supone realizar un análisis del mercado en el que se debe considerar la evolución que hay y la que habrá con mayor probabilidad en el consumo de cada uno de los productos gráficos, no solamente los que la empresa está produciendo sino, también, de otros que podría producir.
En función de esas posibilidades u “oportunidades” que se presentan en la evolución futura del mercado, se han de escoger aquellas que tengan más facilidad de producir a un precio competitivo.
A partir de ello, conviene preparar todo un plan de acción de ventas para que el mercado conozca lo que se está ofreciendo o lo que se va a ofrecer y pueda descubrir las ventajas que le pueden decidir a relacionarse con la empresa en cuestión. Con ello se llega a una posible y deseable evolución, lo más realista posible, del nivel de ventas detallado por cada producto y para un período de tres años. Buena parte de esta evolución futura de basará, precisamente, en la evolución histórica durante los últimos tres años, introduciendo aquellos cambios que el análisis de mercado haya sugerido.
A partir de ese nivel se ha de estudiar el plan de producción que sea capaz de hacer frente a esas necesidades de productos gráficos específicos. Esto supone buscar la forma más económica posible de producción, la necesidad de maquinaria, el nivel de personal que se precisará y, sobre todo, la forma de producir tanto a nivel técnico como a nivel de organización de tiempos, muy específicamente el sistema de turnos.
Pero todo esto no sería suficiente si, además, no se estudiara la viabilidad administrativa, de servicios internos y, sobre todo, de finanzas, que el plan conlleva. El beneficio debe poder hacer frente a la mayor necesidad de finanzas que la empresa puede tener, no solamente en la compra de nuevos activos sino, también, para las diferencias que se generen entre cobros y pagos de ventas y compras respectivamente.
Con ello se podrá establecer la cuenta de pérdidas y ganancias para un período mínimo de tres años, con una mayor importancia en el primer año de actividad de ese período. Obviamente, esa cuenta de resultados incluirá las ventas previstas, los costes de producción consecuentes y los gastos generales y de financiación que todo ello comporta.
Todo este conjunto se ha de presentar a la dirección de la empresa o, si la propia dirección lo ha preparado, al cuadro de mandos más representativo para traspasar las responsabilidades y objetivos individuales a cada componente de ese grupo directivo.
Pero no todo acaba aquí. Lo más importante, como dijimos antes, es que esto sirva realmente de pauta, de línea conductora, en la práctica diaria. En el planteamiento de acciones, en el análisis de los resultados obtenidos y de la comparación con lo que se había previsto. En todo caso, cada persona demostrará su valía en cuanto a saber trasladar a la realidad aquello que se ha planteado a nivel de previsión.
No se descarta, en ningún caso, una rectificación de los planes a la vista de cambios circunstanciales, de mercado o de actitudes de la sociedad. Pero, eso sí, se precisará no sólo tocar ésta o aquella cifra sino que, necesariamente, se deberá replantear toda la influencia que ello tiene en el conjunto del plan.
Este ejercicio debería hacerse cada año en base a la experiencia del cumplimiento del año anterior. Sobre todo en lo que se refiere al análisis de la evolución del mercado. Pero, al menos, entendemos que debería hacerse en profundidad una vez cada tres años y después replantear el nuevo año cada vez que se cambia de ejercicio.
Reconsideración del mercado y su evolución
Siempre es mejor dirigir la oferta de servicios a aquellos mercados que están en crecimiento y que no se encuentran en una etapa de revisión de gastos propios. Por tanto, prescindiendo de todo aquello que habitualmente se hace y de los mercados a los cuales se está vendiendo, conviene plantearse preguntas tales como las siguientes:
- ¿Cómo se puede segmentar el mercado general del consumo gráfico (de hecho de todo el mercado con todas sus actividades) para identificar su evolución relativa?
- De entre ellos, ¿cuáles están teniendo un crecimiento mayor según las estadísticas oficiales? ¿Sector de alimentación? ¿Sector del vestido? ¿Sector de electrodomésticos? ¿Sector industrial? ¿Sector de la enseñanza? ¿Sector de la lectura? Etc. ¿Cuál de ellos? El crecimiento en comparación con el propio crecimiento del producto interior bruto permite una clasificación evidente de ese “ranking”.
- ¿Cómo evoluciona la necesidad de acciones de marketing por parte de cada uno de esos sectores?
- ¿Hasta qué punto las nuevas tecnologías que se van implantando en la sociedad influyen en cada uno de aquellos segmentos?
- Etc.
Por tanto, conviene pensar en esa evolución y establecer una clara lista de preferencias, prescindiendo de lo que hasta ahora haya hecho la empresa o de su predilección histórica en cuanto a mercados a los que se dirige. En todo caso, lo que se pretende es ver hasta qué punto la empresa ha de cambiar su acción de ventas para disponer de la posibilidad de vender con un margen mejor en función de las necesidades de cada segmento de mercado.
El plan de ventas y marketing
En este apartado, partiendo de las cifras y los detalles de productos del apartado anterior se deben trazar las líneas maestras de cómo conseguir ese nivel tanto en lo que se refiere a acciones de mercado como a personas que se precisan y, sobre todo, organización que se plantea para una mayor efectividad de las personas.
Aquí nos podríamos referir a todas las acciones de marketing que en otros documentos se han expuesto, a los cambios actuales más característicos en la organización de ventas para una mayor eficacia en la acción hacia el mercado y la interacción típica con los clientes para asegurar el mantenimiento de su satisfacción. En todo caso, recordemos algunas recomendaciones típicas:
- Es mejor que los vendedores se concentren en la obtención de clientes nuevos y que su acción esté planificada en función del estudio previo de mercado.
- Debe existir una acción de marketing que ayude a captar la atención de los futuros clientes para que los vendedores puedan tener contactos con más probabilidades de éxito.
- Es conveniente disponer de personas dentro de la empresa que se especialicen por grupos de clientes, preferiblemente por segmentos de mercados de clientes, en lugar de zonas geográficas o, incluso, productos. En otras palabras, debería haber un enlace en la propia empresa entre cada uno de los segmentos de mercado (por tipo de gremio o rama de actividad) y la producción de la empresa.
- En cualquier caso, el plan de ventas y marketing debe contener una lista de acciones por persona con los objetivos a obtener en cada período, probablemente a nivel trimestral. El jefe de departamento (en algunos caso será, simplemente, el jefe de ventas) deberá tener la responsabilidad de combinar sus recursos para ir cumpliendo los objetivos generales del plan de ventas.
El plan de producción
En base a las ventas programadas en el plan estratégico se ha de analizar la capacidad de producción y sus necesidades progresivas en el tiempo con respecto a cada uno de los volúmenes de los diversos productos a obtener.
Esto supone no solamente considerar las máquinas sino, especialmente, los turnos de trabajo, la organización, las diversas etapas productivas, las subcontrataciones, etc.
Precisamente, la capacidad de producción debería considerar primero la posibilidad de extender turnos, hasta llenar con tres turnos al menos 5 días a la semana, cada una de las máquinas, antes de plantear otra compra a menos que hubiera razones de efectividad, tamaño o productividad en ese cambio.
Pero, incluso entonces, se debería también considerar la posibilidad de vender alguna de las máquinas existentes para evitar la innecesaria ocupación de espacio y, en todo caso, producir en tres turnos en la mejor máquina, posiblemente la nueva que se pretende adquirir.
Además, la efectividad depende mucho de la organización y, sobre todo, de las personas que participan. El plan debe incluir también una progresiva mejora de las capacidades de los operarios y, sobre todo, de los mandos intermedios y jefes, porque de ellos depende, en muy buena parte, la efectividad que se pretende.
Así pues, al margen de estos aspectos más amplios y de cobertura más general, se pueden plantear otras cuestiones tales como:
- Actualización y ampliación de los recursos en preimpresión, especialmente en lo que se refiere a capacidad, rapidez y conveniencia de los ordenadores y de sus programas.
- Sistemas de control de la producción y de obtención de datos que sirvan para poder medir la productividad, su progreso y la mejor forma de elaborar los presupuestos.
- Cantidad de espacio necesario en los nuevos entornos de producción.
- Necesidades de almacén, tanto para materias primas como para productos acabados.
- Necesidades energéticas, especialmente la potencia eléctrica necesaria para cualquier ampliación a realizar.
- Nuevas máquinas que se precisan en las áreas de impresión y postimpresión, siempre con el criterio de apurar al máximo las existentes durante las 24 horas del día.
- Cambios tecnológicos para poder acortar el ciclo del proceso productivo.
- Posibles nuevas personas que se precisan, para sustituir algunas existentes que presentan limitaciones en el crecimiento planteado o, también, para ampliar la producción actual. No obstante, las mejoras en productividad pueden aumentar la capacidad sin necesidad de ampliar el número de personas. Debería haber mucha prudencia en este sentido.
- Mejoras a introducir en los sistemas de control de calidad, especialmente a nivel de estándares, instrumentos de medición, imágenes de control, necesidad de seminarios para implantación, etc.
- Revisión de las empresas a las que se subcontrata, especialmente las etapas iniciales (diseño) y en las etapas finales (acabados) para plantear cualquier cambio de capacidad o de calidad.
- Planteamiento de necesidades productivas como consecuencia de haber establecido un plan de ventas y marketing que incluye nuevos productos o servicios a ofrecer al cliente.
- Revisión de los programas de seguridad en la producción.
- Nuevos planteamientos de mejora en el respeto al medio ambiente.
- Cambios en las responsabilidades y funciones de cada puesto de trabajo.
- Revisión del organigrama.
- Posibles cambios en la forma de pago a los proveedores.
- Posibles cambios en la forma de cobro a los clientes.
- Cualquier cambio que se haya considerado conveniente en la formación de operarios y jefes.
Seguimiento de la realidad con respecto al plan estratégico
Es obvio que un plan estratégico se prepara para implantarlo y, sobre todo, seguir de cerca el resultado de la implantación para cumplir con una serie de finalidades:
- Seguir el cumplimiento de objetivos por parte de las personas comprometidas en ello.
- Decisión de la introducción de cambios en el momento previsto o en momentos diferentes.
- Seguimiento del rendimiento de las personas.
- Detección de cambios de estrategia cuando las circunstancias son diferentes a las previstas.
- Avance o retroceso en las etapas previstas.
- Introducción de cambios como consecuencia de la aparición de nuevas tecnologías o de falta de viabilidad de las que se había previsto implantar.
- Cambios en las características y organización de la producción si es necesario en función de los cambios de actitud de los clientes y del nivel de éxito en la captación de nuevos clientes y volúmenes en cada uno de los segmentos previstos.
Hay muchas empresas que hacen el seguimiento del plan a nivel mensual con los resultados correspondientes y con reuniones de revisión de avance en estrategias y tácticas. No obstante, creemos que en la industria gráfica, con sus problemas cotidianos intensos al tratarse de encargos específicos, puede ser suficiente hacer una revisión a fondo con el equipo directivo cada trimestre.
En todo caso, debe haber un replanteamiento general y profundo una vez al año, después de obtenidas las cifras del ejercicio que ha terminado. Será entonces el momento de replantear cambios en estrategias y tácticas, sin necesidad de rehacer todo el plan si las circunstancias reales que se han dado en el mercado, en las tecnologías, en la evolución económica general, etc. no son muy diferentes de las previstas en el plan.
Digamos pues, al concluir, que el plan estratégico es un instrumento que compromete no sólo a las personas con mando intermedio, sino, sobre todo, a los directivos y al propio gerente a buscar formas de trabajar, método, etapas con plazos determinados y, por ello, menos decisiones aleatorias, de tipo instintivo, etc.
Realmente, algo que no es muy complicado (puede hacerse con diversos niveles de profundidad dependiendo del tamaño de la empresa) y que puede generar claras diferencias positivas para aquellas organizaciones que se deciden a implantarlo.
