Jaume Casals
Por ello, sería deseable aumentar las ventas si no se quiere afectar clara y negativamente a los beneficios en la cuenta de resultados. Si bien la situación actual pueda hacer difícil ese objetivo, no debe perderse de vista esta visión en la estrategia directiva y aprovechar el momento para todo aquello que permita mantener el resultado a través de las mejoras productivas.
Dicho de otra forma, si la empresa no consigue crecer en facturación un mínimo de un 10% (un 15% en la mayoría de casos) es difícil que se puedan conservar los beneficios. Y ese crecimiento de ventas supone haber previsto la dificultad antes de que llegara y haber establecido una política o estrategia de empresa que supusiera una acción más agresiva hacia el mercado. Pero esto debe ir acompañado de una mejora interna en productividad que permita afrontar, también, la inevitable bajada de precios.
Esto nos da pie a comentar la vulnerabilidad de la industria gráfica cuando no se tiene una acción muy decidida en el mercado y/o no se progresa continuamente en productividad. Tengamos en cuenta que, normalmente, los costes imprescindibles en los trabajos de impresión son los materiales. Nos referimos al papel (principalmente), la tinta, las planchas, los productos químicos, etc. Este conjunto de elementos puede representar entre un 30 y un 34% del valor de la venta. Al margen de pequeñas posibilidades en cuanto a reducir su consumo a través de un mayor aprovechamiento, ese es un gasto inevitable.
El resto de gastos, es decir, del orden del 68%, pueden ser motivo, en mayor o menor grado, de reducción a través de mayor eficacia, mejor maquinaria o elección adecuada de clientes. Por poca posibilidad que haya de reducir este grupo de gastos alguien en el mercado lo irá consiguiendo y, por tanto, podrá ser más agresivo en los precios. En cuanto aparecen empresas con precios más bajos, se genera una deterioración progresiva del precio medio que acaba afectando a los demás.
Veamos todo este panorama con un poco más de detalle. Si le damos a la facturación un valor de 100 y suponemos que el beneficio es, en un momento determinado, del 10%, el conjunto de gastos que no se refieren a los materiales imprescindibles supone del orden del 58%. De éstos, el 21% acostumbran a ser variables (energía, transporte, gastos proporcionales, gastos financieros, etc.) y, finalmente, el otro 37% son gastos fijos, al menos si no se toman decisiones dramáticas (esta parte está compuesta principalmente por gastos de personal, de estructura, etc.).
Si los precios de mercado bajan del orden de un 5% quizás se podrá compensar con algunas nuevas ventas esa pérdida de facturación pero, en cambio, los beneficios se verán afectados claramente al crecer, proporcionalmente, todos los gastos variables ya que, en esa nueva situación, se están entregando más trabajos a los clientes con menos valor. Además, al pasar de un año a otro, aunque no se quiera, habrá pequeños aumentos salariales que afectarán, también, a la última línea de la cuenta de resultados.
En definitiva, si se hacen los cálculos correspondientes, se observará que el 10% de beneficios anterior se reduce a tan solo un 3% o un 4%. ¿Qué se ha de hacer, por tanto, para conservar los beneficios y, si es posible, aumentarlo? Tal como hemos dicho anteriormente, cuatro estrategias características que, por orden de importancia, creemos que son las siguientes:
1. Mejorar el margen comercial a través de un estudio y nueva estrategia en tipos de productos y mercados a los que se dirige la acción de ventas.
2. Mejorar la acción de marketing y ventas en función de un estudio previo de los márgenes que se obtienen en los productos actuales. Con seguridad que existen tipos de trabajos en los que cada empresa es más efectiva y tiene mejores márgenes.
3. En los mismos productos con mayor margen, conseguir aumento de ventas aunque sea ofreciendo unos precios más bajos en forma selectiva.
4. Cumplir con la condición imprescindible de mejorar progresivamente y continuamente la productividad interna.
Ya hemos tratado sobre los tres primeros aspectos en otros documentos pero, resumiendo, para que se hagan realidad consideramos que es imprescindible avanzar en los siguientes aspectos:
- Conocer la evolución actual de cada uno de los tipos de productos gráficos en el mercado.
- En base a la experiencia histórica reciente, establecer la probable evolución futura de esos consumos.
- Averiguar, en los propios procesos de producción, los costes de cada uno de esos tipos de producto y, en consecuencia, los márgenes comerciales que se obtienen. Con seguridad que habrán claras diferencias de rendimiento entre unos y otros.
- Subir ligeramente los precios en aquellos productos menos rentables, aún con el riesgo de perder algunos clientes.
- Reconsiderar la promoción de los productos con mayor margen a través de acciones más proactivas de marketing y ventas. Realmente, el impresor tiene que descubrir todavía muchas estrategias y formas de actuar en este aspecto. Probablemente, uno de los aspectos más importantes puede ser la especialización hacia aquellos productos y sus mercados que corresponden con los que están generando los mejores márgenes. Entre muchas otras acciones, esto supone concentrar los vendedores en encontrar clientes nuevos dentro de esa especialidad.
Por otra parte, el cuarto camino de solución para mejorar los beneficios, la mejora progresiva de la productividad, supone el análisis de las propias actividades productivas, con una visión objetiva y desprendida de los condicionantes históricos, que permitan, a la vez, elevar las horas productivas y el volumen de producción obtenido a través de los mismos recursos.
Aunque en este sentido pueda haber un sin fin de acciones a llevar a cabo que dependen de las características específicas de la producción en cada empresa, nuestra experiencia en los continuos estudios de consultoría demuestran que, en general, las áreas a analizar que permiten mayor progreso, por orden de importancia, son las siguientes:
- Análisis de los tiempos no efectivos e introducción de cambios para reducir las causas de mayor importancia. Nos referimos a todo aquello que, sin ser la preparación de los tirajes o el propio tiraje, provoca la no utilización de las máquinas, sean de impresión o de encuadernación. En este aspecto nos encontramos con porcentajes que oscilan entre un 20 y un 28%.
- Organización de los turnos de trabajo. El hecho de no trabajar en tres turnos continuos de 8 horas supone pérdidas de tiempo que oscilan entre un 8 y un 24% del tiempo de presencia.
- Reducción de los tiempos de puesta a punto. Ciertamente, con la continua tendencia a la reducción de los tirajes, los tiempos de producción dedicados a la puesta a punto de las máquinas de impresión y encuadernación van constituyendo una porción cada vez mayor de los tiempos de presencia. Las posibilidades de reducción de estos tiempos oscilan entre un 20 y un 50%.
- Verificación de los ficheros digitales que se reciben. En muchos trabajos, se tarda más tiempo en revisar y corregir los originales digitales que en la propia producción del trabajo. Con la utilización de programas específicos de verificación (programas de preflight) se pueden reducir esos tiempos hasta en un 80%.
- Reducción de los tiempos de preimpresión descubriendo las posibilidades de automatización de los itinerarios de maquetación, corrección de color e imposición a través de sistemas de automatización con programas específicos de software.
Se podría extender la lista con muchas otras opciones de mejora productiva, incluso sin recurrir a innovaciones tecnológicas de mayor envergadura que suponen inversión en máquinas, equipos o sistemas. Pero es suficiente ir analizando y adoptando, paso a paso, una a una, cada una de esas posibles acciones y medir sus efectos en la mejora de la productividad.
Así pues, en la situación actual, en la que crece la competitividad, se reducen los márgenes y los costes tienen tendencia a ascender, es imprescindible actuar hacia el mercado para buscar un nivel superior de ventas con mejores márgenes y facilitar la competitividad con un descenso continuado en los costes de producción. Realmente, queda mucho por hacer en estos aspectos. Y aquellos que lo hagan consolidarán la viabilidad de futuro y recuperaran y superaran los beneficios que en etapas anteriores les habían ayudado a conseguir el crecimiento obtenido.
