Jaume Casals
Ciertamente, existen todavía muchas posibilidades de reducir los costes en el ámbito de la producción y, también, en el entorno de los gastos generales. Esto supone esfuerzo de reorganización, en muchos casos inversiones y, siempre, cambios en la manera de trabajar.
En cambio, cualquier ahorro obtenible en las compras pasa directamente a la línea de beneficios sin que deba existir ningún cambio interno y, una vez conseguido, sin ningún esfuerzo directivo. Pero, eso sí, se ha de establecer una metodología, una forma coherente de identificar posibilidades y, también, una atención continua a la evolución de los precios de todo aquello que se compra y de sus implicaciones en el proceso de producción.
Es preciso analizar las actitudes actuales en el proceso de compra
No hay nada más convincente que encontrar un ejemplo claro de ahorros que se pueden obtener comprando mejor un producto específico. Si esto demuestra ser efectivo se tendrá entonces el interés en desarrollar el análisis a todos los productos que se están adquiriendo.
Hemos de reconocer que el industrial gráfico está más atento a sus procesos de producción que a sus políticas de compra y, muchas veces, incluso está convencido de ser uno de los que mejor compra.
Y esto no acostumbra a ser así. Como consultores que tenemos acceso a las cuentas de muchas empresas del sector gráfico podemos afirmar que un mismo producto (en realidad un consumible) está siendo comprado por empresas de nivel parecido con diferencias notables de precio, que pueden llegar a ser de un 15 o un 20%.
Supongamos que una empresa dedica un 35% de su gasto a la compra de materiales. El hecho de poder conseguir una media de precios de compra que sea un 10% inferior permite disponer, automáticamente, de un 3,5% de mayores beneficios sobre el valor de la venta. Y, actualmente, muchas empresas no tienen mucho más de ese porcentaje en cuanto a beneficios antes de impuestos sobre la venta.
En sus esfuerzos para comprar mejor, algunos impresores intentan reducir el número de suministradores, centrándose en uno o dos en cada tipo de consumible. Muchos desarrollan también criterios estrictos que intentan imponer a sus proveedores.
Otros crean centrales de compras de manera que el poder de compra en conjunto se parece más al de las grandes empresas y se puede ejercer mayor presión en los precios de los proveedores.
Ciertamente, muchos impresores están siendo más cuidadosos en la forma de comprar. De la misma manera que los clientes presionan en cuanto a los precios, los impresores intentan conseguir una compra más económica para conservar los beneficios.
Algunos criterios para comprar bien
Muchos impresores están desarrollando sistemas para evaluar a sus suministradores de manera que el precio no sea el único factor en la decisión, puesto que otros aspectos, como pueden ser el servicio, el rendimiento del producto o las ayudas de tipo técnico, pueden constituir valores añadidos que permiten mantener más bajos los costes generales de producción.
Existen, por tanto, algunos criterios a tener en cuenta a la hora de dar preferencia a un proveedor u otro:
- Uno de ellos es el perfil de la empresa en el sentido de saber qué solidez tiene, cuánto tiempo ha estado dando ese servicio, su historial de calidad, etc.
- Analizar hasta qué punto el proveedor puede establecer un programa de stocks y de entregas que permita, con confianza, reducir los propios inventarios.
- Respuesta rápida en las entregas y buena interpretación de los pedidos.
- Programas de servicio y ayuda técnica.
- Con predisposición para establecer colaboraciones que permitan sinergias entre proveedor y usuario.
- Etc.
Si bien el precio es aún una consideración importante, muchos impresores ya están buscando proveedores que también puedan aportar soluciones que les permitan aumentar eficiencias, reducir tiempos no productivos y tengan predisposición a resolver problemas.
Los proveedores, por su parte, también buscan muchas veces esa estrecha relación con los impresores para asegurar la fidelidad y, también, para encontrar modelos de colaboración que generen ventajas para ambos.
Probablemente estarán predispuestos a negociar unas condiciones favorables, ofrecer servicios de valor añadido y combinar esfuerzos para mejorar eficiencias, siempre y cuando esto suponga un porcentaje importante garantizado de compras.
El hecho de establecer acuerdos estratégicos con proveedores puede aportar ventajas que van más allá del precio. Esto es especialmente cierto cuando los impresores quieren compartir con sus suministradores preferidos información sobre sus procesos y sus actividades.
En casos como estos, los fabricantes pueden desarrollar programas que se ajusten mejor a las necesidades de los impresores, con lo que se pueden tener ventajas tales como:
- Stocks más bajos
- Tiempos de entrega más cortos
- Proceso de compra más eficiente
- Ciclos de producción más efectivos
Posibilidad de más fuerza en la compra
Como hemos dicho antes, a veces, un número determinado de impresores de tamaño pequeño y medio se unen en grupos de compras o central de compras para disponer de la ventaja de un nivel de poder de compra que no tienen a nivel individual.
Este sistema se ha estado utilizando desde hace muchos años en muchos sectores y, si bien ha habido intentos que no siempre han tenido éxito, quizás es una práctica que últimamente se ha utilizado menos. Quizás es momento de volverlo a replantear cuando la competitividad del mercado exige encontrar nuevos caminos de acción.
Ciertamente, se observan precios por unidad (para el mismo producto) más bajos en general cuando la empresa tiene mayor potencia de compra. Pero, no obstante, es muy frecuente ver en empresas del mismo tamaño (con el mismo nivel de compras) diferencias notables en los precios de compra puramente por el estilo o la estrategia de negociación que utiliza una u otra empresa.
En todo caso, el hecho de agruparse para comprar, al menos en algunos consumibles específicos, ha de ser necesariamente beneficioso. Cualquier número de empresas puede componer ese grupo pero, lo más lógico, es que se trate de un grupo de entre 5 y 20 empresas. Realmente, con un grupo de 5 ó 6 empresas los resultados ya son suficientemente interesantes.
Quizás una de las dificultades que han hecho fracasar esta estrategia ha sido el coste de la propia estructura del sistema y, especialmente, si existe alguna o algunas personas a cargo de la misma. Probablemente, sería suficiente con que, por turno, cada una de las empresas adoptara la función de central de compras durante un período determinado.
En cualquier caso, la fidelidad al sistema es algo imprescindible si se quiere una cierta permanencia en el futuro. Por otra parte, también es importante que la mayoría de compras de cada empresa se realice a través de esta central. En casos claros y con éxito en otros países se acostumbra a situar el nivel del 80% de las compras como proporción que ha de pasar a través de la central.
Valor añadido
A medida que los márgenes comerciales vayan siendo más estrechos los impresores irán encontrando formas de mantener sus beneficios a través de mejoras de procesos, mayor automatización y, obviamente también, a través de una mejor compra.
Muchos suministradores, por su parte, están reaccionando ante esta situación con políticas de oferta de valor añadido a sus clientes, de la misma manera que los impresores lo están haciendo con sus propios clientes.
Si ese valor añadido que ofrecen los suministradores supone, de una manera u otra, una mejor rentabilidad para el impresor usuario, bienvenida sea la práctica. En cualquier caso, parece muy generalizada la idea de los fabricantes y suministradores de que su mejor opción de éxito se basa en ayudar a que sus clientes crezcan.
Todo ello, está llevando en general a una concentración de las compras de un tipo de producto en un mismo suministrador. Esto, en sí, tiene el valor añadido de un mejor servicio, posiblemente un mejor precio y, siempre, un mayor entendimiento sobre las necesidades.
Este último aspecto ayuda a aumentar las eficiencias y las sinergias hacia una reducción de inventarios y una mejor utilización de los materiales.
Comentarios finales
Cuando se desea mejorar el beneficio se ha de empezar a evaluar por dónde se pueden mejorar la eficiencia y los costes. En muchas empresas, la prioridad se encontrará en mejorar la productividad. Por experiencia, vemos que este aspecto, en muchas empresas, puede representar hasta un 20% de ahorro que puede traducirse en los correspondientes beneficios.
Pero, en cualquiera de los casos, no es despreciable el efecto positivo que se puede tener en una mejor política y estrategia de compras.
El objetivo mínimo de reducir los precios medios de compra en un 5% de un año a otro debería ser alcanzable. Y nos referimos a acciones de negociación sin comprometer la calidad del producto o su servicio.
Si bien puede resultar complejo crear una central de compras entre varias empresas, ¿por qué no, al menos, intercambiar información sobre los precios de compra? Quizás a veces esto pueda resultar incómodo cuando existe una proximidad física entre empresas o se coincide en unos mismos clientes. Pero, si se intenta encontrar ese nexo de información con empresas de otras localidades o con las que no se coincide en el mercado, esto puede resultar realmente fructífero.
¿Por qué no intentarlo?
