Jaume Casals
Las empresas cada vez se van dando más cuenta de que la eficacia reduce el impacto de la mano de obra y aporta más posibilidades de competitividad que los costes y las ventajas de los nuevos equipos. Y, para ello, no hay otra solución más que crear una comunicación efectiva entre los operarios y los diversos niveles jerárquicos de la empresa, en ambos sentidos.
A veces consideramos a la mano de obra como si fuera un elemento más de maquinaria al que se le da unos criterios de actuación, unas reglas, y aquello ha de funcionar. El ser humano es mucho más complejo y los efectos de las relaciones entre personas no son la suma de efectos individuales sino que se potencian en el grupo, tanto en sentido negativo como en sentido positivo.
Y es que, probablemente, no hemos entendido bien qué es "dirigir" o "gestionar". Se trata básicamente de obtener unos objetivos a través de las acciones y la conducta de la gente a la que se dirige o gestiona y contando con su actitud positiva, su participación y su crecimiento progresivo.
Por otra parte, y en un aspecto mucho más práctico y claro, el factor más importante en la pérdida de producción es el relativo alto número de errores de tipo humano que se introducen en el proceso. Y todo, mayoritariamente, por falta de una comunicación adecuada o de una atención insuficiente como consecuencia de un interés poco centrado o como consecuencia, aunque no se reconozca muchas veces, de una falta de sintonización entre operarios y mandos.
Si queremos la efectividad práctica y anímica de los operarios, deberemos asegurarnos de que saben exactamente lo que queremos a nivel técnico y a nivel de organización, saben cómo hacerlo, disponen de los elementos necesarios para aplicarlo y participan en las decisiones para mejorar los procesos. En definitiva, deben "vivir" los objetivos de la empresa a su nivel para poder aportar la efectividad necesaria, y llega un momento en el que esta comunicación se da por perdida, desde arriba y desde abajo. En ese caso, se necesita realmente todo un proceso de "reingeniería" laboral para demostrar que se ha roto con el esquema anterior y esforzarse en exteriorizar el cambio.
Hay empresas que se encuentran en un estadio menos deficiente y establecen un buen nivel de comunicación pero tan sólo de arriba a abajo. No es suficiente. Las ideas del operario deben ser escuchadas, tratadas y resueltas de manera que las iniciativas se vayan ajustando a unos criterios únicos en la empresa que sean compartidos por todos.
La falta de comunicación crea, además, diferencias entre operarios de los diversos departamentos, incluso al mismo nivel. En consecuencia, tienden a justificar la falta de eficacia o de productividad a defectos de otros departamentos y se pierde, también por este camino, grandes posibilidades de mayor nivel productivo y, también, de mayor satisfacción.
Es curioso que la mayoría de directivos de empresas de artes gráficas se sienten orgullosos de disponer de un buen nivel de información de arriba a abajo. En una encuesta realizada, el 80% de los directivos del sector gráfico consultado pensaban así. En cambio, los operarios no reconocían en absoluto esa situación y tan sólo el 25% aceptaban estar razonablemente bien informados.
Por el contrario, los directivos opinaron en esa encuesta que tan sólo el 20% de los operarios "escuchaban" la información dada y la respuesta de los empleados fue que el 94% de ellos eran unos buenos receptores de la información que se les daba.
En definitiva, esa estadística demuestra claramente no tanto la existencia de información en circulación sino una falta clara de "sintonía" en esa comunicación.
La eficacia productiva en el sector gráfico se está centrando actualmente en la metodología, en la labor de equipo, en la formación continuada, etc. El proceso de avance en estos parámetros pasa necesariamente por la resolución de problemas, la mejora de práctica, la mejora de conocimientos, etc. y, para ello, la comunicación, como atributo esencial de cualquier empleado a cualquier nivel, resulta realmente crítica y esencial.
En muchas empresas, cuando actualmente se busca un nuevo operario o, sobre todo, un nuevo directivo o mando intermedio, se busca que sea un buen comunicador. Que sepa trasladar lo que quiere que se entienda de forma que se capte; que sea bien acogido por los que deben recibir la información; que tenga una actitud pedagógica y no le importe que los demás sepan lo que sabe sino que, por el contrario, eso es lo que mejora su propia efectividad. Nos faltan muchos profesionales con esta actitud práctica.
Obviamente, una forma de crear un clima que no dependa tanto de los atributos o características personales consiste en establecer un "sistema" de comunicación. Un sistema que, por sí solo, vaya creando las bases de un mejor entendimiento en todos los sentidos. Y esto, en mayor o menor simplicidad, nos lleva a la implantación de la gestión de la calidad total en su aspecto organizativo. En este caso no haría falta incorporar tanto las técnicas de tipo tecnológico sobre el proceso de producción sino más bien las de relación humana, las de participación, las de liderazgo, etc.
Centrando todavía más el tema, se debe crear un mecanismo eficaz que se fundamente en la resolución de problemas o, mejor expresado, "identificación de áreas de mejora" con la participación de todos, en pequeños grupos en los que se aporte el conjunto de objetivos de la empresa desde arriba y la necesidad de cambiar prácticas concretas desde abajo, todos pretendiendo la mayor eficacia en la empresa. Y no es suficiente con que en estos encuentros participe tan sólo personal con algún tipo de responsabilidad jerárquica. Para el progreso en temas puntuales, deberían formarse pequeños grupos con la representación de todos los niveles.
Podríamos citar el caso de una empresa, por ejemplo, que durante dos horas cada semana detiene el trabajo en toda la planta para reunir estratégicamente a todos los empleados. Durante estas sesiones, los empleados se reúnen en varios grupos. En una mesa, pueden reunirse el director general, un operario de una máquina de imprimir, un comercial, el recepcionista y quizás un operario de postimpresión. Su tarea consiste en tratar problemas reales o incluso teóricos del área de trabajo como podrían ser la restructuración de una hoja de trabajo, qué hacer cuando no se localiza a un vendedor mientras se está imprimiendo un trabajo de un cliente y existe la aparición de un problema o de una duda, o cómo resolver el hecho de que un cliente va introduciendo cambios en un trabajo hasta el último minuto.
Las soluciones que se aportan en un grupo de este tipo contempla los diversos aspectos de la empresa y el resultado se comunica y se extiende a toda la organización, con el consiguiente convencimiento de que se tienen en cuenta todos los factores.
A pesar de que la comunicación puede hacerse mediante escritos o, incluso, mediante vídeos, no hay nada como el contacto cara a cara. Se rompen barreras, se crea sintonía y se gana en confianza mutua. En esa confianza se creará el clima mutuo para transformar los errores en oportunidades de mejora y en motivos de aprendizaje. Y esto tiene el efecto no sólo para el caso específico que se pretende resolver sino para muchos más que tienen por origen la misma causa. El análisis de fallos puede ser, por tanto, un camino de clara mejora si se toma constructivamente por parte de todos los participantes.
Es curioso comprobar que, en la práctica, los directivos no se enteran de muchos de los problemas, errores o ineficacias que aparecen en la empresa. ¿Cómo podrán cambiar las políticas de actuación y las estrategias si se desconocen los motivos de las ineficacias? Se debe crear, por tanto, un clima adecuado para que la aportación de información sobre defectos sea algo normal y que forme parte del continuo esfuerzo en la mejora productiva.
En otra empresa, en la que vivimos la implantación de un mejor contacto cara a cara, como parte de las comunicaciones entre operarios y supervisores, dio como resultados una mejora del 23% en la productividad y una clara afirmación de los operarios en el sentido de que se había mejorado substancialmente la comunicación.
¿Qué se había hecho? Específicamente las siguientes cuatro acciones:
• Los directivos empezaron a compartir el almuerzo con mandos intermedios casi cada día.
• Los directivos dedicaron una media hora cada día a reunirse individual o colectivamente con los supervisores para saber de cualquier problema o duda que existía en la producción.
• Muchos directivos y supervisores hicieron parte de su trabajo en una mesa más cercana y en un área abierta del propio taller de producción.
• Se creó un grupo de trabajo, tan sólo uno y con sólo cinco o seis personas a diversos niveles, para tratar de resolver un problema específico que se había considerado importante para la productividad.
Después, una vez decidida la acción e implantada, se pasaba a formar otro equipo con personas probablemente diferentes.
En definitiva, tenemos mucho por hacer todavía en el mundo de la comunicación interna. Pero, antes, debemos descubrir lo mucho que puede ayudar ese nuevo clima a una mayor efectividad, a unos costos más bajos y, por ello, a una viabilidad más segura de la empresa a través de unos mayores beneficios que la solidifican.
Realmente, vale la pena intentarlo.
