Covid-19: Decisiones en la reactivación de la actividad

Sin duda, nada será como antes. El episodio de pandemia que hemos sufrido ha tenido un efecto a nivel global y todavía no parecen claras sus consecuencias. La industria gráfica no se escapa de esta situación. Más bien esta situación pondrá de manifiesto la propia crisis del sector gráfico en cuanto a la necesidad de cambio en el modelo de empresas.
En este documento se pretende establecer un pequeño guión de trabajo para diseñar la estrategia a seguir.

Jaume Casals

Muchas empresas ya se encontraban en ese proceso de cambio antes de este episodio y otras todavía necesitaban descubrirse. Sin embargo, en el escenario actual cualquier empresa debería reconsiderar muchos aspectos de su actividad y no caer en el error de entender los últimos meses como un simple “paréntesis” para dar ahora continuidad a las dinámicas anteriores, simplemente reactivando la actividad paralelamente a la demanda. Debemos aprovechar la ocasión para realizar ese ejercicio de replanteamiento general de nuestra empresa.

En cuanto a esta crisis, tiene sus propias características. Se debe tener en cuenta su naturaleza para entender en qué forma nos afecta. A diferencia de las crisis por motivos económicos en las que el proceso de desaceleración de la actividad es progresivo, en este caso el paro en la actividad se ha producido de forma inmediata. Cabría esperar que la recuperación de la “normalidad” fuera, también, más rápida que en el caso de una crisis con origen económico.

La velocidad en la recuperación dependerá, en cada caso, de la relación entre el efecto del paro de actividad, del tiempo de normalización de las medidas de seguridad en ese sector y, definitivamente, de la recuperación en la capacidad económica del consumidor de esos productos o servicios.

En este documento se pretende establecer un pequeño guión de trabajo para diseñar la estrategia a seguir. Si bien esto es ahora necesario por el episodio pandémico que estamos viviendo, el conjunto de recomendaciones que se dan podrían ser de aplicación al afrontar cualquier situación que precise replanteamiento de la actividad. De hecho, este ejercicio debería formar parte de un análisis permanente de la actividad.

En RCC Casals Consultants, S.A. tenemos diseñado un plan de trabajo en base a la estructura que se presenta aquí para ayudar a las empresas y acompañarlas de forma continuada. Le invitamos a que lea este documento y nos contacte para que podamos resolver cualquier duda o ayudarles en el necesario proceso de revisión de la propia actividad e implantación de cambios. Si fuera el caso, escríbanos a general@rccsa.net.

Conocer la propia empresa y empezar a actuar

El primer paso en el proceso de este análisis es hacer una “auto-auditoría” de la propia empresa. Cualquier posibilidad de cambio a considerar deberá basarse en las propias posibilidades y, en su caso, realizar los avances internos que permitan garantizar el éxito en los cambios propuestos. Existen muchas áreas en las que, una vez analizada cuál es su situación en la propia empresa, se podrán tomar decisiones de cambio inmediatas.

Un buen punto de partida sería preparar una lista de las fortalezas y debilidades reconocidas en la empresa. Es importante mantener un espíritu crítico que permita descubrir la realidad y no caer en la “autojustificación”. En ocasiones resulta difícil realizar este ejercicio de forma interna por estar demasiado vinculados con las propias dinámicas y puede ser necesario recurrir a profesionales externos, como consultores especializados. Esa lista de fortalezas y debilidades deberá prepararse de forma escalonada, empezando por los aspectos más generales para luego ir encontrando detalle en cada uno de ellos.

Esta lista deberá ser la base para construir las acciones de cambio en las debilidades y potenciar las fortalezas.

Otro aspecto que deberá abordarse es sin duda el conocimiento de cómo se comportan los costes de la actividad. Se debe disponer de un buen sistema de cálculo de costes de producción en el que se vinculen los costes directos con los indirectos repartiendo los indirectos sobre la actividad productiva con criterios “realistas”.

En la preparación de este modelo se debe tener siempre presente que cualquier gasto del sistema deberá ser “pagado” por los clientes a través de las facturas que les generemos. Eso llevará, sin duda, a reconsiderar si la forma en la que se identifican los tiempos que se facturan a los clientes se corresponde con la realidad. Sin esa información no se podrán conocer los propios costes de producción por producto.

No se debe confundir el cálculo de los costes de producción con la forma en la que se establecen los precios. El coste de producción debe ser un dato a tener en cuenta pero el precio de venta será siempre el que el cliente esté dispuesto a pagar. Por tanto, el objetivo será disponer de una actividad que conlleve unos costes de producción que permita vender a los precios que el cliente está dispuesto a pagar dejando el mayor margen comercial posible.

Además, este modelo no debe reducirse a un sistema para conocer los costes de producción del momento, sino que debe ser una herramienta que permita crear escenarios de progreso potenciales y, con ello, tomar las decisiones oportunas en los cambios.

Consideramos que, sea cual sea la situación de la empresa, resulta imprescindible disponer de este modelo de forma fiable. Posiblemente éste sea uno de los servicios que más se nos demandan y con un retorno en forma de herramienta para la toma de decisiones de mayor utilidad en nuestros clientes.

Estrechamente ligado al cálculo de los costes de producción están los presupuestos. En nuestros servicios de consultoría nos encontramos cualquier combinación imaginable en la forma en la que se realizan los presupuestos: presupuestos en manos de una única persona que tiene sus criterios “almacenados mentalmente”, programas con datos no actualizados y que no corresponden con la realidad, programas que actúan simplemente como calculadora donde los presupuestadores introducen todas las variables, sistemas no revisados en años, fórmulas de cálculo incoherentes, o cualquier otra cosa.

Pero si existe un denominador común en la mayoría de casos es que el supuesto margen de beneficio que se aplica al realizar el cálculo de los presupuestos se aleja claramente de los resultados de la empresa al finalizar el año. Está claro que eso es indicador de que los presupuestos no están reflejando la realidad de la actividad a nivel de costes y que, por tanto, se está ofertando “a ciegas”. En este escenario no es posible tomar una decisión profesional y razonada frente a una presión en el precio por parte del mercado.

Por tanto, en el conocimiento de la propia empresa se deberá pasar por evaluar la forma en la que se realizan los presupuestos, cómo se establecen sus variables y hasta qué punto es automático y realista.

La forma en la que la empresa se relaciona con los clientes será el cuarto de los temas a estudiar. Está claro que las dinámicas en este sentido son diferentes a las que eran en el pasado y que situaciones como las vividas, en las que el uso de las posibilidades de las diferentes herramientas en Internet han ganado protagonismo, exigen actualizar la forma de relacionarse con el cliente.

No estamos hablando de disponer de una “tienda on line” (o al menos no únicamente de ello). Nos estamos refiriendo a ese cambio pendiente en muchas empresas de no pensar tanto en lo que son capaces de hacer los procesos productivos propios y ofrecerlo a los clientes, sino iniciar la oferta en lo que necesitan los clientes y, entonces, buscar la forma de producir el producto que cubra esa necesidad. La clave está en pensar menos en el producto y más en resolver el problema (o necesidad) del cliente.

Así pues, en ese proceso de cambio en la relación con el cliente debemos primero pensar en qué requiere olvidándonos de qué hacemos hoy. Ese “qué requiere” no se debe limitar al producto, sino también al servicio (interlocutor, rapidez de respuesta, servicios complementarios, canales de comunicación, etc.).

Estos procesos de cambio normalmente no tienen un retorno inmediato y se deberá ser paciente. Deberán establecerse indicadores que permitan evaluar el resultado en las nuevas propuestas y, en su caso, adaptarlas para un mejor resultado. Naturalmente, desde RCC también podemos ayudar en este tema.

Es muy probable que en este periodo se haya tenido que recurrir a prescindir temporalmente de parte del personal. En el proceso de reactivación de la actividad se debería aprovechar para descubrir las necesidades reales más que regresar a los procesos internos anteriores sin cuestionarlos. Como consecuencia de una evolución poco meditada, con frecuencia la gestión de la actividad se convierte en algo más complejo de lo necesario y con pasos sin sentido. En la reincorporación del personal pensemos en qué debemos resolver en cada momento, cuál es la forma más simple y efectiva de hacerlo, y quién puede hacerlo.

En nuestros servicios de reorganización de empresas acostumbramos a concluir que el mismo trabajo en las áreas administrativas (no sólo de la administración económica) se podría hacer con menos del 70% del personal existente e incluso con mayor efectividad.

Otro aspecto importante en el conocimiento de la propia empresa es evaluar hasta qué punto tiene sentido la estructura de instalaciones. Nos encontramos en una industria que exige un alto nivel de inversión que exige, también, un alto nivel de utilización. No nos podemos permitir tener equipos de producción que supongan importantes inversiones siendo utilizados parcialmente.

Esto puede producirse por varias razones. Puede ser que no exista demanda suficiente, que se disponga de un exceso de recursos en esa fase de proceso, que se trate de un equipo para un producto en decrecimiento o todavía por desarrollar, que sea herencia de cualquier situación del pasado, o cualquier otro motivo.

Sea como sea, será el momento de alinear las necesidades de producción con las instalaciones para sacar el mayor rendimiento a cada una de las inversiones en maquinaria. Esto puede conseguirse tanto reestructurando el conjunto de instalaciones y los turnos de trabajo como consiguiendo mayor volumen de producción para esos procesos a través de la acción comercial.

Naturalmente aquí tendrá un papel importante el precio que se pueda ofertar. La herramienta para el cálculo de los costes de producción que antes se explicaba nos permitirá simular ese escenario de mayor ocupación y eficiencia disponiendo de los costes “futuros” y, por tanto, utilizándolos para la acción comercial que permita obtener ese volumen de producción.

Finalmente, las posibilidades de progreso que se planteen precisarán de ciertas inversiones económicas para llevarlas a cabo. Se deberá evaluar, por tanto, la capacidad financiera de la empresa para tenerla en cuenta a la hora de preparar el plan de desarrollo. Naturalmente ese plan incluirá el rendimiento obtenido de las inversiones y su efecto, pero podrá ser más o menos acelerado en función de esa capacidad de inversión inicial.

Conocer el mercado y sus posibilidades

Si bien conocer la propia empresa es fundamental, eso no resuelve nada si no se confronta con el mercado al que se va a dar servicio. Por tanto, de forma paralela a ese “autodiagnóstico” sugerido se deberá tener en cuenta la realidad de la demanda del mercado y sus tendencias.

No vamos aquí a incluir un informe sobre la situación del mercado y sus tendencias que sería excesivamente extenso y motivo de un documento completo. Si el lector tiene interés en ello nos puede contactar en general@rccsa.net y buscaremos la información para sus necesidades.

Sin embargo, podemos apuntar que la reactivación de la actividad será desigual en función del sector al que se sirva. Mientras que sectores vinculados a la alimentación tendrán una reactivación más rápida, en los relativos a la industria será algo más lenta y en el turismo y sus servicios se prevé un periodo completo para su normalización. En este último caso se producirá, además, una aceleración en su reconversión.

Pero posiblemente en todo ello sea dónde residen las oportunidades. La reconversión del modelo de empresa hacia una actividad de servicios a sus clientes debe incluir el desarrollo de nuevos productos (posiblemente por descubrir y no contemplados en los informes sectoriales) que acompañen la reconversión y éxito de sus clientes en esa reactivación de su actividad.

Así pues, más que nunca es necesario conocer la situación de los clientes y sus mercados. Se debe disponer de un nuevo servicio que descubra nuevas posibilidades en productos y servicios y convertirse en el aliado del éxito de los propios clientes.

Todo este análisis, el interno y el del mercado, llevará a descubrir aquellos puntos en común que deberán ser la base del proceso de cambio. Se deberán identificar aquellos aspectos que interrelacionan las propias características, posibilidades de progreso interno, las tendencias del mercado y las nuevas oportunidades a desarrollar.

Con toda esta información se deberá evaluar el nivel de rendimiento económico que se podrá obtener en base a posibles escenarios en todas las variables. Existirán posibilidades con rendimientos más inmediatos, otras con mayor rendimiento a mayor periodo, quizás algunas con alta inversión u otras con menor pero prolongada. Será el momento de crear un “ranking” dentro de las posibilidades realistas y preparar ese plan de desarrollo.

El plan de desarrollo, su seguimiento y conclusión

Una vez identificados los objetivos se deberá construir las fases que permitirán llegar a ellos. Cada uno de estas fases deberá calendarizarse y ser evaluada mediante indicadores. Debería aprovecharse para que esos indicadores fueran, también, de utilidad en la evaluación de la propia actividad y no sólo relacionarse con ese proyecto.

En su seguimiento, se deberá evaluar tanto las dinámicas internas como el comportamiento del mercado. Si bien se habrán establecido unos horizontes, puede ser que la evaluación en su seguimiento refleje la necesidad de cambiar en los objetivos. Eso no debe detener el proceso; se debe actualizar y “redirigir” el proyecto al servicio de la nueva realidad. En eso consiste una dirección profesional.

A pesar de que pueda llegarse finalmente a las metas deseadas no se debería caer en la tentación de pararse en la propia satisfacción. A estos planes de progreso tienen que seguirles otros nuevos proyectos. De hecho, muchos de estos proyectos pertenecen a procesos continuos con objetivos “permanentes”.

Entendemos que la empresa debería destinar ciertos recursos al servicio del progreso continuado, empezando por personal con esa responsabilidad dentro de un departamento de “mejora continua”. Es frecuente entender este departamento con objetivos puramente ligados a la producción, pero tiene mucha más sentido ampliar su razón de ser a el conjunto de elementos considerados en este documento.

Nos complacerá acompañar a su empresa en todo este proceso. Por favor, contáctenos por email a general@rccsa.net o por teléfono al 619700416 y dialoguemos sobre cómo colaborar. Mientras, visite nuestra web en www.rccsa.net y descubra nuestro ámbito de actividad. Juntos lo conseguiremos.

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