Jaume Casals
AI exponer los caminos para el aumento de la productividad, vemos que la única solución consiste en establecer métodos, organizar la producción, estandarizar la calidad, aplicar el control estadístico de los procesos, etc. Pero, ¿cómo implantar toda esta sistemática sin contar con un nivel suficiente de profesionalidad de los operarios?
Y no nos referimos tan solo a su nivel de conocimientos sino, principalmente, a su "educación" (llámese "training", formación o capacitación) hacia una respuesta coherente tanto en la información que deben dar como en la forma de reaccionar ante cualquier circunstancia anómala.
Y siendo tan importante esa formación, ¿cómo es posible que haya tantos industriales que la pongan en último término con la argumentación de que "hay mucho trabajo"? Quizás no tienen en cuenta que cualquier inversión en formación se multiplicará en cuanto a efectos de productividad en el tiempo.
Quizás hace unos años era válida la excusa de que, una vez entrenado, el operario se podía buscar una posición mejor en otra empresa. Pero, hoy en día, si la empresa tiene una actitud positiva en la creación de mejores profesionales a nivel colectivo, el operario prefiere ese entorno de crecimiento a una aventura externa.
No olvidemos tampoco dos factores nuevos en el sector: la necesidad de poder realizar tirajes cortos en forma económica y la exigencia de unos plazos de entrega, no solamente fiables, sino también rápidos. Estos dos elementos dependen muchísimo de la organización y, por ende, de la actitud y de la profesionalidad de los operarios.
Además, cada vez vemos más claro que un operario bien preparado y con una reacción suficientemente coherente, resulta más productivo que dos o tres operarios que dudaran ante los problemas, que tendrán que preguntarlo todo y que quizás no serán fiables en la producción con la consiguiente fluctuación de calidad. Y, dentro de ese entorno, la productividad queda claramente dependiente de la calidad de cada una de las etapas del ciclo productivo. Ya no son aceptables ni las repeticiones de trabajo, ni la exhaustiva inspección al terminar un producto. Se debe conseguir la calidad adecuada en cada fase de la producción desde el primer momento y sin afectar a las fases siguientes.
Estamos demasiado acostumbrados a hacer las cosas superficialmente hasta llegar al momento decisivo de la impresión. Se confía en que allí se realizarán los ajustes necesarios para que el impreso tenga el aspecto que espera el cliente. Pero, además de ser demasiado tarde, esto nos obliga a trabajar en condiciones límite afectando al tiempo de producción a la velocidad de impresión, al consumo de materiales, etc.
En definitiva, hemos de trabajar en forma rápida, correcta, eficiente y sin necesidad de reconsideraciones. Y esto no es precisamente lo que estamos aun consiguiendo. AI analizar la situación, siempre llegamos a la conclusión de que, al margen de una buena planificación cualitativa, el defecto está en una respuesta no suficientemente profesional de los operarios, al menos algunos de ellos, que participan en el proceso productivo.
Durante muchos años hemos estado auditando muchas empresas sobre temas de calidad y productividad. La barrera más importante que hemos encontrado es la inseguridad en las tareas de los profesionales, ya sea por una falta de planificación desde la etapa de preimpresión, teniendo en cuenta las características de la máquina de imprimir, hasta los propios conceptos de los parámetros que intervienen en la transferencia de la tinta sobre el papel, en áreas que deberían resultar tan evidentes como es el caso de la influencia del agua de mojado en el proceso offset.
Y la forma exteriorizada más frecuente de esta inseguridad es el conjunto de tiempos muertos a los que, aun habiéndonos acostumbrado a ellos, resultan absolutamente evidentes cuando se analiza el proceso y la información de tiempos en las visitas de auditoría.
Realmente deberíamos tener menos supervisores, jefes o directivos y muchos más conocimientos y reacciones profesionales en los propios operarios. Parece como si la "ciencia de impresión" estuviera tan sólo en manos del jefe de taller. Si esos conocimientos estuvieran más compartidos por cada uno de los maquinistas u operarios de otras áreas de producción, tanto la forma de preparar el trabajo como su realización, generarán menos dudas, menos esperas y, en definitiva, menos perdidas de tiempo.
Todos sabemos que, en estas condiciones, los operarios no hacen las cosas mal (cuando salen mal) de una manera intencionada. Simplemente lo hacen lo mejor que saben y, en la mayoría de casos, en base a experiencias anteriores. Aparte, claro está, de que no se les haya dado los elementos, sean materias primas o instrumentos adecuados, para que su trabajo pueda hacerse sin problemas.
Una de las formas más evidentes en ese "desconcierto" es la falta de coordinación entre la forma en que se preparan las selecciones de color y la manera con la que el operario de la máquina actúa para obtener los mejores resultados. EI proceso debe estar totalmente coordinado y, tanto el operario de preimpresión como el de impresión, deben conocer el porqué de cada parámetro y como planificar adecuadamente el trabajo. Esto necesita una formación específica por ambos lados.
La preparación de pruebas, que debería ser un elemento de enlace entre la preimpresión y la impresión, en muchos casos, en muchas empresas, todavía no tiene en cuenta el importante papel que este elemento juega; se hace la prueba con vistas al mejor impacto posible ante el cliente en una etapa que todavía no incorpora las limitaciones de la impresión. Después, se introducirán toda la variabilidad y las incoherencias que exijan las materias primas reales y los equipos de producción disponibles.
Resultado: acusaciones entre unos y otros. EI problema radica, nuevamente, en que no se tiene un conocimiento profesional del ciclo productivo completo por cada una de las dos partes para poder hablar de "técnica" y no de "personas".
Y, ante situaciones como estas, los directivos acostumbran a tener tan solo la reacción de presionar a sus operarios haciéndoles ver lo "mal que trabajan". En lugar de ello, deberían dar importancia a la inversión en capacitación y aportar así los medios para que sea posible el progreso. Insistir de nuevo en que la intención es buena por parte de dirigentes y de operarios pero la solución en la mayoría de casos no está en las "presiones" sino en los medios que eviten las causas.
Existe, por tanto, una relación directa entre los conocimientos y la profesionalidad de los operarios y la productividad (y, por ello, el rendimiento económico) que los directivos pueden conseguir, Y no es suficiente con traer a la empresa al mejor técnico del mundo. Quizás sería mejor aportar al mejor "pedagogo del mundo". Con demasiada frecuencia observamos en nuestras visitas que los conocimientos técnicos se quedan en el entorno de los mal llamados "responsables de calidad" o "jefes de producción" cuando en realidad no están tomando las medidas más eficaces para que realmente la calidad y la productividad progresen a través de una cadena de operarios con mayor preparación técnica.
Para evaluar la situación real en estos aspectos, ¿Por qué no llevar a cabo un "test" a nuestros operarios de preimpresión y de impresión más representativos? Obviamente, la persona con más conocimientos técnicos de la empresa podría encargarse de preparar este cuestionario. También es posible pedir a una consultoría como la nuestra ayuda en este sentido. Incluso sugerimos que se consulten los cuestionarios o módulos de capacitación de los que disponemos, o el libro de “tests de conocimientos” que tenemos disponible.
A raíz de los resultados de la encuesta, podemos entonces definir cuáles son las áreas con mayor deficiencia y programar, a través de documentación, de seminarios internos o de asistencia a seminarios externos, el progreso de nuestros operarios. Siempre moviéndonos en el terreno práctico en el que se relacionen los conocimientos teóricos con sus efectos en el propio trabajo.
Si, además, se ha tenido el acierto de poder establecer unos índices de calidad y productividad suficientemente claros a través de los costes de la no calidad y el coste de las horas no efectivas (no asignables a ningún trabajo específico), se podrá medir periódicamente el avance real obtenido relacionando el aumento de conocimientos y de profesionalidad con la reducción de pérdidas en esos conceptos.
Probablemente se han agotado las formas fáciles para mejorar la competitividad. Queda el camino, quizás un poco más arduo, que pasa a través de esa mejora de la formación profesional. Algo más lenta, que precisa un convencimiento de la dirección, pero mucho más sólida y eficaz. Muchos empresarios ya se han dado cuenta de ello. ¿Usted también?
