Jaume Casals
Pero, para empezar, clarifiquemos los conceptos de "mermas" y "desperdicios", ya que ambos elementos son una pérdida o un coste para el impresor, pero el grado de esfuerzo para reducir cada uno de ellos es diferente, así como lo es también el entorno en el que se ha de buscar la reducción.
Una merma es una porción del material o del producto que se consume durante la producción y que no puede suprimirse totalmente, aunque es progresivamente reducible a través de la medición, la tecnología y el método.
En cambio, el desperdicio es una pérdida causada por un error de ejecución, por omisión de una acción correctora o, simplemente, por un criterio no reconsiderado. El desperdicio es totalmente evitable.
Así pues, la merma forma parte del plan de producción y, en cambio, el desperdicio es totalmente impredecible. La merma, aunque mejorable, no ocasiona directamente efectos adversos sobre los beneficios porque se ha previsto en el presupuesto correspondiente. En cambio, el desperdicio siempre da lugar a un efecto negativo sobre los beneficios.
En estos momentos en los que se tiene que "afinar" mucho en los costes para obtener realmente un resultado positivo en la cuenta de explotación, ésta es un área que no puede infravalorarse. Y esta lucha ha de tener varios frentes: planificar mejor las mermas, analizar las causas de los desperdicios cuando aparecen e introducir los cambios convenientes en los métodos de producción.
Lo más frecuente es que, cuando el impresor se preocupa de este tema, va a buscar directamente las causas de las pérdidas de material y las pérdidas de tiempo en las repeticiones de trabajo. Pero esto no es todo. Se ha de buscar la raíz en los errores y los efectos en actividades paralelas como pueden ser las de administración, finanzas, ventas, etc. En definitiva, esa pérdida en concepto de mermas y desperdicios debe considerarse como "la diferencia entre la forma que se están haciendo ahora y la forma en que debería hacerse si todo fuera perfecto". Obviamente, nunca se conseguirá esa eliminación total pero el acercamiento progresivo es lo que cuenta. Recordemos que la competitividad se refiere a la relación entre la efectividad propia y la de la competencia. En este caso también lo importante es tener un nivel de mermas y desperdicios que sea inferior al de la competencia. Y esto siempre es posible.
Esa comparación con lo perfecto (probablemente descorazonadora para la mayoría de impresores) nos puede ayudar a definir lo necesario para el citado progreso. Como siempre, necesitamos saber cuáles son los desperdicios actuales y, después, compararlos con aquellos que se tendrían si todo fuera perfecto. Recordemos que la cantidad de pérdida, tan sólo de materiales (sin contar la capacidad de producción perdida, tiempo de mano de obra, etc) oscila, según tipo de impresor y de producto, entre un 10% y un 25% en cifras aproximadas. La reducción de este nivel a la mitad supondría aumentar el beneficio entre un 4% y un 10% sobre ventas. Vale la pena intentarlo.
Para dar una idea de la amplitud de lo que supone la pérdida en mermas y desperdicios en el sentido más amplio, incluyamos también aspectos que se refieren a la pérdida de tiempo. Por ejemplo:
- ¿Cuánto tiempo se pierde buscando archivos digitales, preguntando a clientes dudas que se tienen sobre los trabajos o intentando encontrar información dentro de la propia empresa?
- ¿Cuánto tiempo dedican los directivos a comprobar, hacer o rehacer trabajos que deberían haber hecho otros?
- ¿Por qué los problemas se repiten?
Creemos que el tiempo de los directivos y de los jefes en general, debería también tenerse en cuenta para encontrar causas de dedicación que podrían ser, probablemente, evitadas cambiando la forma de trabajar.
Otra consideración que también se debería situar en esta visión amplia de las mermas y desperdicios es la de todo aquello que se da como necesario y que, en realidad, sólo es consecuencia de una causa que debería evitarse. Pongamos un ejemplo: hemos visto con una cierta frecuencia que, en algunas imprentas, cuando se ha de imprimir una gran área de masa o de sólido junto a otra área cercana con un fondo de tramado fino o con un degradado, se toma la decisión de imprimir separadamente las dos imágenes para poder obtener una buena calidad en ambas áreas.
Se considera que, si no se hace así, al ajustar la cantidad de tinta en una de esas dos zonas, se afecta la calidad de la otra. Lo que quizás no se ha considerado es que esta situación es debida a una ganancia de punto descontrolada, ya sea a nivel de preimpresión o de impresión. Resuelto adecuadamente el problema, no solamente permite trabajar ese caso en un solo tiraje, sino que resuelve otros muchos casos. Probablemente esto ahorrará no sólo tiempo de producción sino, también, el material de aquellos trabajos en los que se descubre esa necesidad cuando ya se está realizando el tiraje.
Pasando a la situación práctica e intentando concretar al máximo, se ha de empezar por medir en la forma más simple posible, y en un primer estadio de identificación de la situación, la cantidad de mermas y desperdicios que se tienen. Si nos referimos exclusivamente al consumo de papel (o soporte de impresión) como representación de la materia prima y de las operaciones que se realizan sobre ella, la forma más completa de medición sería "la diferencia entre el peso del papel comprado para un trabajo y el peso del producto entregado al cliente". Esto incluiría tanto las mermas como los desperdicios y cualquier causa que los hubiera provocado.
Como sea que no siempre es posible realizar, de una manera tan específica, esta comparación de peso, se puede adoptar la "diferencia entre las hojas (o bobinas) recogidas de almacén y aquellas que harían falta para obtener la cantidad de producto que se entrega al cliente si no hubiera ninguna merma ni ningún desperdicio".
A partir de aquí, como que es muy difícil conocer cuál sería la situación mínima ideal, lo que se puede hacer es comparar con los propios resultados de un período anterior o, si se puede, con cifras de benchmarking externo, donde se obtengan niveles equivalentes para un conjunto de empresas de características similares. Esta comparación puede hacerse en forma de porcentaje del papel inicialmente obtenido de almacén o, quizás mejor, comparando valores monetarios para poder incluir aquí una sensación más directa de aquello que se pierde.
De esta manera, si se sabe en general cuál es el porcentaje que representa el papel en la cuenta de resultados, es posible extrapolar de una manera bastante directa lo que representan esas mermas y desperdicios cuando se incluyen el tiempo de máquina y otros costes inherentes (por ejemplo, la tinta).
Tomado así en valor, también es más fácil plantearse ¿quién paga el coste de estas mermas y de estos desperdicios? Normalmente, el impresor considera que lo paga el cliente porque, de alguna manera, se incluye en el presupuesto. Pero nos olvidamos de que, en general, el impresor se queja de los precios bajos del mercado. ¿No será que otros impresores tienen un nivel inferior de mermas y desperdicios y pueden ofrecer un mejor precio?
Se puede incluso plantear de otra manera: ¿de quién serían los beneficios si se redujera ese nivel de mermas y desperdicios a la mitad? Obviamente, el propio impresor o, si se quiere, podría convertirse en un arma más agresiva para conseguir mayor participación en el mercado.
No vamos a describir aquí toda la sistemática clásica para la reducción de mermas y desperdicios que ya se tratan habitualmente al hablar de estos temas. Nos referimos a temas tales como la mejora en la puesta a punto de la máquina de impresión, el mantenimiento preventivo para evitar defectos durante el tiraje, el ajuste adecuado de las principales variables de impresión, las condiciones ambientales para evitar los problemas de diferencias de humedad del papel, la adecuabilidad en la relación entre tinta y papel, etc. Pero sí, en cambio, resulta interesante complementar toda esa colección de métodos básicos con algunos complementarios que quizás son menos conocidos.
En el caso de máquinas de bobina, en las cuales es tan importante el elemento papel principalmente en lo que se refiere a las roturas de la banda, existen tecnologías que mejoran directamente el aprovechamiento de esta importante materia prima: cilindros sin hueco (que permiten aprovechar mejor el desarrollo de cada vuelta), plegadoras sin agujas (que permiten optimizar el área imprimible del papel), sistemas motrices sin ejes (cuyo control electrónico mejora notablemente el aumento de control de tensión y reduce las roturas de la banda), tinteros automatizados (para un preajuste inmediato al inicio del tiraje), utilización de perfiles de impresión a través de CIP 3/4 (que asegura unos parámetros de impresión más acordes con el resultado que se pretende obtener), etc.
Pero conviene hablar también de la gestión del color, tanto si se trata de un proceso de bobina como si es un proceso de hoja. La acomodación de los valores tonales que se ponen en la plancha con respecto a los cambios que introduce la máquina de imprimir permite reducir notablemente las pérdidas durante la puesta a punto del tiraje y disponer de unas condiciones más flexibles (no al límite) durante el propio tiraje.
No nos cansaremos de insistir en la gran influencia que tiene el hecho de comprar los materiales según su coste real en producción más que puramente según el precio de compra. La respuesta de las materias primas es lo que nos interesa. Con demasiada frecuencia se observa que papeles más económicos en un 10%, 15% ó más generan unos desperdicios y una pérdida de tiempo en máquina que supera con creces esa diferencia.
Lo mismo ocurre con la tinta y con su relación con el papel que se ha de imprimir. Cuando se analiza el comportamiento, se llega a evaluar adecuadamente el tiro de la tinta para evitar problemas en su transmisión hacia la superficie receptora.
Se podrían ir descubriendo áreas de actuación para la reducción del porcentaje actual de mermas y desperdicios pero consideramos que cada impresor tiene su propio entorno específico en el que ha de encontrar las causas de sus niveles y adoptar políticas internas que conduzcan hacia su reducción progresiva. Es esencial conocer el nivel propio general y no creer que casi todo es inevitable. En todo cabe el progreso y, en general, se encuentran hábitos y métodos en la empresa que se establecieron en su momento erróneamente y que están colaborando en forma continua a un incremento en las mermas y en los desperdicios.
Se debería conseguir una reducción mínima de un 3% a un 5% del nivel actual de mermas y desperdicios en un período que puede oscilar entre un año y dos. Es decir, pasar, por ejemplo, de un 15% total actual a un 11% en ese período. Y esto puede representar tanto como un 7% de reducción en los costes de producción y, por tanto, el aumento de beneficios en ese mismo importe. Un reto que vale la pena afrontar.
