Jaume Casals
1. IntroducciónUn caso típico que se da a menudo durante el día en muchas empresas gráficas es una llamada, un correo electrónico o un mensaje de voz con la siguiente pregunta:
“Éstas son las especificaciones.
¿Puede darme un precio?”
En otras palabras, el cliente está diciendo: “Usted es impresor. Pone tinta sobre papel. Así es como lo veo yo. Y es como usted me lo vende a mí. ¿Podría darme un precio según estas especificaciones, que son las mismas que he dado a un par de impresores más?
El comercial, diligente, le responde basándose en las especificaciones, proponiéndole un precio y esperando que el éste sea lo bastante bueno como para conseguir el encargo.
Cuando un cliente llama pidiendo precio con las especificaciones del trabajo en su mano, el comercial ha perdido ya la oportunidad clave para tratar con el cliente antes de hablar de especificaciones definitivas. En este caso el comercial asume (y refuerza) el papel “servil” en la venta: recibir una llamada cuando se necesita un precio y no cuando se necesita un conocimiento adicional.
Los comerciales que continúan con este rol, que quizá funciona bien a la hora de dar precios, van a ver que está siendo sustituido por Internet y por las ofertas a través de correo electrónico.
La solución consiste en mostrarse en el mercado como algo más que un simple impresor, posicionándose ante el cliente ofreciéndole consultoría y así trabajar con él durante el proceso de desarrollo del proyecto en vez de esperar a que el cliente nos dé las especificaciones ya completas.
2. Vender algo más que tinta sobre papel
El enunciado no propone ofrecer una variedad más amplia de servicios o añadir servicios que no son estrictamente del campo de la impresión.
Muchos comerciales de empresas con estos servicios adicionales se encuentran una y otra vez con el trillado “¿cuánto vale?”; la única diferencia es que las consultas incluyen un mayor número de servicios.
Vender algo más que tinta sobre papel es marketing: hacer que los servicios que una imprenta ofrece (no importa lo amplio o pequeño que sea el nicho comercial) sean percibidos por el cliente como más valiosos comparados con los ofrecidos por la competencia.
Se trata de crear una imagen, ya que no importa quién se es sino lo que el cliente cree que se es. Esta imagen puede ser creada con los conocimientos, el enfoque y la actitud y no requiere necesariamente nueva maquinaria o un abanico más amplio de servicios.
- Ofrecer especialización técnica. Mostrar más conocimientos que la competencia. Los clientes respetan los conocimientos, más aún en un campo técnico como el de la impresión. Los clientes habituales se preocupan de sus propios negocios; no están al corriente de los tecnicismos para imprimir algo; lo quieren bien impreso y punto.
- Ofrecer resultados. No hay que vender basándose en las posibilidades de la empresa. Algunos comerciales empiezan por contarle al cliente el número de máquinas que hay en planta o los nombres de los programas informáticos usados en la preimpresión. Al cliente le da igual; está interesado en los resultados que puedan ofrecer estas posibilidades técnicas.
La única excepción se da cuando una máquina provee una solución específica, por ejemplo impresión digital o equipamiento especializado para encuadernación. Pero incluso en este caso, el cliente desea comprar especialización y capacidad en vistas a unos buenos resultados. El trabajo del marketing del impresor debe resaltar estos resultados.
- Ofrecer una “póliza de seguros”. Hay que vender la convicción y la seguridad de que lo que el cliente está comprando cumplirá con sus necesidades y expectativas. Los clientes confían en que los detalles de su producto serán cuidados y cumplimentados. Si un cliente compra basándose solamente en el precio y recibe una impresión y un servicio que no le satisface, este cliente no ha comprado valor añadido. Además de una surtida gama de servicios, uno de los mayores elementos de valor que puede dar un comercial a un cliente es un “seguro” de un trabajo bien hecho.
- Ofrecer interés personal y entusiasmo. Los clientes ven a diferentes comerciales que, a sus ojos, están ofreciendo el mismo servicio. Cuando el cliente no ve las diferencias, el interés y el entusiasmo sincero del comercial provocan un cambio sensible en la respuesta del cliente. Los clientes tienden a acercarse a los comerciales que tratan cuidadosamente su producto y muestran preocupación por cumplir con sus necesidades.
Respaldado por el plan de marketing del impresor, el comercial sugiere una imagen al cliente. Esta imagen es el primer paso para diferenciar a un impresor que vende tinta sobre papel de otro que es percibido por el cliente como un consultor y asesor técnico.
3. Posicionarse como colaborador y consultor
Los clientes no van a pedir nunca al comercial que asuma un papel más consultivo. En todo caso, el cliente suele pedir lo contrario: “dime cuánto valdrá, aquí están las especificaciones”. Puede abrirse ligeramente una puerta si el cliente pide ideas alternativas sobre la elección del soporte o las medidas de un producto. La responsabilidad es del comercial a la hora de actuar asertivamente para ganar prestigio a ojos del cliente.
Damos seguidamente algunas ideas para adoptar esa estrategia.
Hablar con quien toma las decisiones
El rol de consultor se empareja con la persona que toma las decisiones y no con el comprador o agente comprador. Un agente comprador es lo que su nombre indica: una agente de alguien más. La persona que hace el pedido o que firma la factura no es necesariamente quien toma las decisiones.
Existen diferencias significativas entre el que decide y el comprador o agente comprador.
- El que decide escuchará nuevas ideas y alternativas. Los compradores se agarran a las especificaciones.
- El que decide fija objetivos y sigue planes hacia los objetivos. Los compradores ponen límites y se rigen por presupuestos dentro de esos límites.
- El que decide no deja que el precio presupuestado de un proyecto gráfico determinado tenga más importancia que la consecución del objetivo. A los compradores se les asigna una tarea, como por ejemplo comprar producto gráfico, y la tarea se convierte en objetivo.
- Para los compradores (en contraste con el que decide), cumplir las condiciones de las especificaciones es un objetivo en sí mismo.
El impresor que se plantea el papel de colaborador y consultor trabaja con la persona que toma las decisiones, no con el comprador o agente comprador. Ésta es la diferencia clave reconocible en muchas compañías entre roles.
Implicarse antes que las especificaciones estén completas
Enterarse de las necesidades del cliente, del uso que tendrá el producto final y de los objetivos de la impresión. Basándose en los conocimientos del comercial y con el apoyo y posibilidades de la planta, considerar si puede haber un itinerario diferente hacia los resultados finales que de mejor manera lleven a cabo los objetivos.
Buscar los medios para conseguir soluciones alternativas
La capacidad de proveer diferentes opciones viables hace aumentar la consideración por el trabajo consultivo del impresor. Ofrecer alternativas insensatas al cliente sólo por ofrecer algo diferente puede ser contraproducente e impedir la posibilidad de que el comercial sea considerado consultor.
La línea que separa el “ser colaborador” y el “dar la lata” es estrecha. El socio tiene la pericia técnica y el conocimiento para encontrar soluciones alternativas; el latoso lanza ideas a veces sin relación con las necesidades del cliente, esperando a que alguna de ellas funcione.
Hacer propuestas que añadan valor más allá de lo obvio
Ofrecer un papel más barato o fabricar una maqueta basada en especificaciones ya determina- das no difiere de lo que hace un comercial cual- quiera (todos los distribuidores de papel tienen servicio de maquetas. Hay poco valor en esta tarea para el comercial, aunque muchos lo consideran un valor añadido fundamental para el cliente).
En cambio, hacer intervenir al encargado de la preimpresión de la empresa o al encargado de las máquinas de imprimir puede proporcionar al cliente una mejor conexión con la empresa, añadiendo así valor al conjunto del servicio.
Vender valor añadido
Los beneficios de vender valor añadido deben ir hacia ambas partes. Si un impresor es capaz de dar al cliente un valor suplementario importante (a través de conocimientos técnicos, posibilidades singulares, planes de marketing, o la capacidad y supervisión del comercial) todo este activo vale la pena solamente si reporta ingresos adicionales al impresor.
El énfasis debe ponerse en “vender” valor añadido, no en “dar” valor añadido. No hay beneficio si un servicio consume ingresos en vez de generarlos.
Vender algo más que tinta sobre papel, y posicionarse como un socio y consultor tiene objetivos específicos:
- Diferenciar los servicios ofrecidos de los de otras empresas
- Disminuir la competencia en precio
- Eliminar la posibilidad de que el producto sea considerado un artículo de consumo sin más
- Conseguir repetición de pedidos
- Obtener beneficios (elemento primordial)
No es ningún secreto. Las ganancias, que se traducen en estabilidad financiera y en el ingrediente de mayor importancia para mantener un negocio en funcionamiento, son el objetivo.
A menudo los impresores que venden los servicios de su empresa como algo más que los de un simple impresor se olvidan de la parte “algo más” de la descripción. Más bien la dan sin nada a cambio. El impresor invierte en marketing y en personal bien preparado, mantiene los precios “competitivos” de acuerdo con el departamento de ventas y termina el trimestre con cero beneficios (o casi cero).
El impresor comercializa el valor añadido, pero el departamento de ventas no lo vende. Se usa el valor añadido para vender con más facilidad; el cliente obtiene más valor que en otra empresa, pero el impresor se asusta a la hora de hacerle pagar más por ello. Si el cliente no cree que vale la pena pagar por el valor añadido, el impresor debe rápidamente evaluar por qué.
En la mayoría de casos el comercial lo usa como herramienta para conseguir encargos y no como una manera de aumentar los ingresos.
