Elementos, ventajas y dificultades de la planificación estratégica

Los expertos están de acuerdo en que, para crecer y tener éxito, el impresor debería preparar y utilizar un plan estratégico. Los planes estratégicos ayudan a los impresores a determinar en qué dirección progresar, en base a saber lo que ha ocurrido hasta el momento, dónde se está ahora y, lo más importante, hacia dónde es mejor ir.

por Jaume Casals de RCC Ricard Casals Cosultants, S.A.
Elementos, ventajas y dificultades de la planificación estratégica
En los estudios realizados con respecto a la relación que existe en la práctica entre las empresas que practican la planificación estratégica y sus resultados se demuestra que, realmente, las empresas que tienen la mentalidad de preparar el plan son las que saben tomar decisiones para “conducir” la empresa hacia la forma de operar que se ha identificado como más rentable.

Algunos impresores han adoptado este proceso de gestión si bien la mayoría aún no saben hacia dónde están dirigiéndose. La excusa principal es la falta de tiempo o la falta de personal para hacer planes a largo plazo; algunos citan como barrera el cambio tecnológico, diciendo que es difícil para los impresores predecir qué servicios estarán ofreciendo sus clientes durante los próximos años. Pero los consultores consideramos que un plan estratégico efectivo es un factor esencial para estar preparados para tener beneficio en el futuro, sea cual sea el camino que nos decidamos a emprender.

En los estudios realizados con respecto a la relación que existe en la práctica entre las empresas que practican la planificación estratégica y sus resultados se demuestra que, realmente, las empresas que tienen la mentalidad de preparar el plan son las que saben tomar decisiones para “conducir” la empresa hacia la forma de operar que se ha identificado como más rentable.

Ciertamente, esa nueva forma de pensar es la que comprende las ventajas de trazar un plan estratégico que tenga en cuenta factores tales como lo que crece en el mercado, aquellos servicios que son más rentables, la capacidad de producción, etc., de manera que se asegure el crecimiento y el rendimiento óptimo de aquello que se vende.

Así pues, se trata de considerar alternativas, de analizar sus consecuencias o resultados e incluso suponer las posibles reacciones y respuestas a esas consecuencias.

Se ha de empezar, por tanto, identificando aquellas circunstancias que, como más probables en su evolución, van a tener un impacto importante en el propio negocio. Quizás se pueden anotar tan solo cinco aspectos que pueden suceder y pueden afectar (nivel de adopción de la impresión digital por parte de la sociedad, evolución económica, etc.). Después, se pueden listar cinco factores críticos internos que pueden suponer el éxito o el fracaso. También es conveniente identificar las probabilidades de margen que se pueden tener para cada tipo de producto de los que se acostumbran a realizar o se deberían realizar en la propia empresa.

Con todo ello, si se pone un nivel de probabilidad valorada, por ejemplo, del uno al diez, se pueden trazar uno, dos o tres escenarios más probables con respecto al conjunto de la evolución. Analizando esos posibles caminos se ha de acabar adoptando uno de ellos hacia el cual se condicionarán las decisiones que se vayan tomando durante el año. Obviamente, esto se tendrá que revisar, al menos, una vez al año para rehacer el camino que se ha iniciado.

Es una lástima que el impresor esté lejos de darse cuenta, en general, de las ventajas que puede aportar este tipo de actitud.

Si bien ya hemos insinuado más arriba lo que supone preparar un plan estratégico, añadamos algunos aspectos que nos parecen más definitorios:

- Consideramos que el plan debería abarcar un período de tres años pero debería ser más detallado para los siguientes doce meses y, después, realizar una revisión anual añadiendo un año y restando el que ha transcurrido.

- El plan del primer año se debería dividir en trimestres y poner objetivos para cada uno de los aspectos críticos en cada uno de ellos. Estos objetivos deben tener en cuenta, siempre, los planes a tres años.

- Después, esos objetivos se han de detallar en cuanto a la forma de obtenerlos mediante listas de acciones divididas por departamentos de forma que haya coherencia en el conjunto hacia cada uno de los objetivos.

- Todo ello tiene que ir precedido de una definición de la política general de la empresa, una descripción de la situación de aquel momento de la sociedad de consumo de servicios gráficos y, obviamente, también el estado en que se encuentra el sector gráfico para que haya coherencia entre posibilidades (oportunidades) y riesgos.

- Téngase en cuenta que cualquier objetivo, cualquier acción y cualquier descripción no puede tener otro horizonte más que el de generar un volumen superior de beneficios como porcentaje de la inversión económica que ha hecho y está haciendo la empresa. Y, si bien es importante el beneficio a obtener al final de los tres años, lo es más asegurar el beneficio del período en el que se está.

- SI bien el director de la empresa o el grupo de ejecutivos de máximo nivel deben preparar una propuesta de plan, entendemos que debería ser revisado, rectificado y compartido por aquellas personas de la empresa que pueden aportar conocimientos o ideas sobre las posibilidades de evolución. Sólo así habrá la suficiente complicidad para actuar decididamente hacia los objetivos.

- Después, a medida que el tiempo transcurre, sería conveniente tratar, también en grupo, la evolución de cada trimestre con respecto a los planes trazados y renovar, mejorar o cambiar cada una de las acciones que se habían propuesto si es preciso.

- Téngase en cuenta que el contenido de la planificación estratégica debe ser realista, de forma que sean obtenibles los objetivos y se puedan medir y comparar fácilmente y en plazos cortos. Siempre debe haber una clara relación entre lo que se obtiene en aquel período y las probabilidades de que esto corresponda con lo que se pretende obtener en períodos más largos.

Paralelamente con los estudios europeos de benchmarking, y concretamente en el ámbito de España, hemos intentado componer una estadística sobre las empresas que, de alguna forma, están realizando planificación estratégica.

De los resultados obtenidos se pueden extraer los siguientes datos:

- Tan solo el 2% de las empresas tienen directivos que dedican el 50% de su tiempo o más a la planificación estratégica, su análisis, su comprobación, etc.
- Tan solo el 3% de las empresas tienen directivos que dedican entre un 40% y un 50% de su tiempo a la planificación estratégica.
- Tan solo un 5% de las empresas tienen directivos que dedican entre un 20% y un 40% de su tiempo a la planificación estratégica.
- Tan solo un 6% de las empresas tienen directivos que dedican entre un 10% y un 20% de su tiempo a la planificación estratégica.
- Un 16% de las empresas tienen directivos que dedican entre un 5% y un 10% de su tiempo a la planificación estratégica.
- Un 20% de las empresas tienen directivos que dedican hasta un 5% de su tiempo para analizar la planificación estratégica.
- Un 48% de las empresas no practica, en absoluto, ningún tipo de planificación estratégica.

En todo caso, tengamos en cuenta que, en esta estadística hemos incluido como “planificación estratégica” aquellas actividades que se dedican, también, al análisis de la conveniencia de instalar un nuevo equipo o una nueva máquina en base a estudiar la evolución del consumo en el mercado, de presuponer la actividad que se va a conseguir y de calcular el rendimiento correspondiente a la inversión.

De entre las empresas que practican algún tipo de planificación estratégica muchas de ellas lo hacen con la ayuda de un consultor externo que identifica, en forma más profesional, los elementos que han de participar en este tipo de estudios.

Centrándonos en aquellas empresas que practican claramente la planificación estratégica se observa, curiosamente, que en el 84% de los casos, los que participan en la planificación estratégica son tan solo los propietarios y directivos, estando representados estos últimos, casi exclusivamente, por los jefes de administración y de ventas.

Tan solo un 13% de las empresas extienden la preparación de la planificación estratégica al resto del personal, especialmente a los jefes de producción. Digamos, finalmente, que tan solo el 2% de las empresas involucran también a los clientes con encuestas o contactos específicos.

Teniendo en cuenta las personas que participan en la planificación estratégica probablemente los aspectos que se consideran como más importantes tienen una cierta tendencia generada por el tipo de participantes. Concretamente, se observan los siguientes porcentajes de opinión para cada tipo de tema (redondeando a porcentajes aproximados):

- Crecimiento de las ventas --- 80%
- Inversión en activos fijos --- 75%
- Mejora de las comunicaciones internas --- 70%
- Marketing --- 65%
- Integración de nuevas tecnologías --- 60%
- Retención de empleados --- 50%
- Formación de empleados --- 40%
- Reducción de mermas y desperdicios ---30%

Curiosamente, nos encontramos a faltar, en esta relación, aspectos quizás más importantes tales como:

- Conocimiento del mercado de los clientes
- Conocimiento de los costes y márgenes propios
- Sistemas de interrelación con los clientes
- La especialización en mercados
- Etc.

Creemos que estos son aspectos muy importantes en el difícil y competitivo mundo actual y que deben incluirse en la planificación estratégica.

Casi parece ridículo tener que insistir sobre la necesidad de la planificación estratégica. Parece como si el industrial gráfico tuviera bastante con ver lo que le está ocurriendo día a día y reaccionar en base a la historia en lugar de hacerlo en base a posibilidades futuras de evolución, aunque exista el riesgo de que la realidad se desvíe en más o menos proporción con respecto a lo previsto. Dirigir significa “conducir” y esa responsabilidad supone tener en cuenta la posible evolución del mercado, del producto, de las tecnologías y de la metodología.

Una prueba de que la industria gráfica necesita avanzar en planificación estratégica se tiene, también, en el hecho de que los contenidos que se dan en la enseñanza profesional se basan más en las necesidades del pasado o, en el mejor de los casos, en las actuales, que en las que se tendrán cuando esos alumnos accedan activamente al mercado.

Quizás uno puede emprender un viaje a un lugar desconocido aceptando lo que puede tener de interés la aventura. Pero una empresa es algo mucho más serio donde no tiene cabida la aventura, ni para los propietarios ni para los puestos de trabajo que colaboran en la actividad diaria.

Y, una vez convencidos de la necesidad de la planificación estratégica, se ha de encontrar la forma más fiable de presuponer cómo evolucionará el futuro. Es cierto que las tendencias pasadas, sobretodo las más recientes, pueden servir para presuponer la evolución del futuro más próximo. Pero el industrial gráfico tampoco conoce demasiado la evolución de los mercados a los que sirve. Los juzga simplemente por los pedidos que recibe y no por los que, probablemente, recibirá como consecuencia de la evolución tecnológica, económica e industrial de ese mercado al que sirve.

Por mucha preocupación que suponga el conjunto de problemas y de prisas que se tienen a nivel diario, es imprescindible encontrar “algún hueco” durante el que se pueda pensar en esta evolución de la empresa. Y esto será mucho más fácil si se tiene la colaboración externa de clientes, asociaciones, consultores, etc., además de la colaboración interna de los empleados más significativos.

Sacar conclusiones no es fácil si se tiene en cuenta que en estas decisiones participan la sociedad, con la evolución de su consumo, las cambiantes nuevas tecnologías, la interrelación entre los clientes y la empresa y la necesidad, en todo momento evidente, de conocer y mejorar la productividad propia.
Todo ello constituye un reto importante pero inevitable para cualquier directivo de la industria gráfica cuya inconsciencia le puede convertir en un candidato hacia la desaparición.

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