Jaume Casals
Las estrategias genéricas para disponer de esa ventaja se acostumbran a definir a través de liderazgo (el cliente desea estar relacionado con esa empresa por su reconocido servicio con valor añadido), diferenciación (el cliente encuentra en el suministrador aquello que no tienen otras empresas) y especialización (el cliente se siente “entendido” y recibe un servicio completo para su propio segmento de actividad).Pero, quizás, estos conceptos son excesivamente genéricos o aplicables a una amplia gama de actividades industriales y conviene especificar una serie de conceptos de la industria gráfica que han de ayudar a configurar la mejor estrategia cumpliendo con esos principios.
Simplemente, es una condición para poder ofrecer, cuando es imprescindible, un precio competitivo al cliente. Si se está en un mercado y se hace un producto es imprescindible hacerlo bien, incluso antes que ofrecer un precio competitivo. Pero, por otra parte, las concesiones en el precio tienden a erosionar rápidamente los márgenes y, por tanto, ese camino llega a ser insuficiente en mercados maduros.
Tengamos en cuenta que esa efectividad que en el pasado podía suponer una diferenciación, en la actualidad, con la popularización de muchas tecnologías de mayor productividad, acaban anulando la citada diferenciación.
Pensemos, por ejemplo, en el descubrimiento de un departamento de ventas y de servicio al cliente más en línea con las nuevas tácticas comerciales o la utilización de Internet como forma de captar clientes, presentar presupuestos o dar información sobre la entrega de trabajos.
Es cierto que muchas empresas todavía están en la fase de poder aprovechar estos elementos como medio de diferenciación y mejora, al final, de los resultados económicos. Pero, con la generalización de elementos de mayor efectividad como éstos, su adopción se convierte en algo imprescindible para estar a la altura de la competencia más que para disponer de una ventaja competitiva.
No obstante, reconozcamos que este tipo de igualación con la competencia existente en el mercado es imprescindible antes de pensar en cualquier estrategia de liderazgo, de diferenciación efectiva o de especialización que genere preferencia.
Realmente, la verdad es que cada una de las empresas de impresión de una cierta importancia compra el mismo tipo de dispositivos de impresión, el mismo software de automatización de flujos de trabajo e incluso las mismas herramientas en base a Internet. Cada una de las empresas intenta enfocar sus mejoras empresariales en las mismas áreas, es decir, efectividad en la venta, servicio al cliente, rapidez en la entrega, etc. En otras palabras, todas las empresas tienen el mismo acceso a las tecnologías productivas y, por tanto, esta diferenciación puede ser importante en un momento específico, pero su efecto se desvanece cada vez con mayor rapidez.
Así pues, al pensar en la continuidad efectiva hacia el futuro se ha de buscar otras tácticas que sean diferentes, que distingan a la empresa y que la competencia precise tiempo en imitar y esa diferencia en el tiempo constituya la verdadera ventaja competitiva.
En otras palabras, es esencial para una estrategia con éxito llevar a cabo actividades que se diferencien de los competidores. En un entorno competitivo como el que existe en el de las comunicaciones gráficas, donde existen opciones significativas en cuanto a los vehículos utilizados para transmitir un mensaje, la creatividad y la imaginación pueden ser un camino efectivo hacia posiciones estratégicas.
Así pues, en la industria gráfica de las comunicaciones conviene plantearse seguir uno de los caminos que damos a continuación para establecer una ventaja y una diferenciación competitiva:
1. Posicionarse como especialista de un mercado específico de clientes o de unos servicios específicos en cuya área se pueda ser un líder.
2. Ofrecer el 100% de los servicios que necesita un sector de clientes específicos teniendo varias líneas de producción y/o subcontratando aquello que no se pueda realizar en el propio entorno productivo.
3. Identificar aquel tipo de productos o servicios en los cuales se es muy efectivo y buscar clientes que puedan apreciar esa oferta en un ámbito geográfico mucho más amplio.
Muchas veces la estrategia se ha de basar en una combinación de estos caminos, de manera que se consiga una posición singular en un marco específico.
De alguna manera, esta afirmación empieza clarificando que no es bueno hacer “de todo”. Esto supone olvidarse de intentar imitar a otras empresas competidoras y centrarse en aquello que se puede hacer bien y buscar el equilibrio añadiendo servicios que precisa el entorno al que con más frecuencia se está sirviendo.
Muchas veces, con el deseo de absorber más trabajo, se entra en nuevos productos o nuevos mercados en los cuales hasta ahora no habíamos dado servicio, simplemente tratando de progresar.
Un ejemplo de la inconveniencia de esta actitud puede ser la decisión de adoptar la impresión digital, simplemente porque parece que es un área de progreso. En muchas ocasiones observamos impresores que han seguido este camino y que, si no se han preocupado en desarrollar primero el mercado, se encuentran con que tan solo pueden llenar una pequeña parte de una jornada de trabajo con estos equipos.
Así pues, este concepto puede suponer actitudes o acciones tales como:
- Establecer una marca, una imagen, una reputación dentro del mercado en el que se pretenda dar servicio y conseguir que ese segmento note de alguna manera la especialidad hacia su tipo de actividad.
- Cuando se intenta, para ello, diversificar para dar un servicio más completo a esa parte de mercado, es imprescindible también asegurar que se hacen bien aquellas actividades o productos que se añaden con esa finalidad. Un ejemplo de ello podría ser la incorporación de un servicio de acciones de marketing mediante base de datos al servicio del cliente
- Realmente, no hay limitación en cuanto a las posibilidades de compensar, combinar o equilibrar los diferentes servicios que se ofrecen a un mercado específico. Pero, en cualquier caso, conviene que esa amplitud esté siempre centrada en un mercado específico que encuentre solución a sus necesidades de imagen y de marketing y que, para ello, desee “vincularse” a ese suministrador de servicios gráficos.
Así pues, las diversas actividades a ofrecer a un segmento de mercado deben combinarse bien, deben complementarse entre ellas de manera que se puedan ofrecer como un “sistema” más que como un servicio aislado de impresión. Cuando se enfoca de esta manera se pierde la visión de entrar en competencia y, en cambio, en cliente lo toma como una “solución” en la consecución de sus objetivos.
De alguna manera, ese conjunto de servicios se deben reforzar uno a otro o, dicho de otra manera, cualquiera de los servicios debe “sugerir” la conveniencia de los demás formando una solución como conjunto.
Y, además, esto supone una forma de pensar colectiva en la empresa, empezando por la dirección, pasando por todo el equipo comercial y llegando a la producción de manera que, al ofrecer y al realizar el servicio, se tenga presente la solución que está buscando el cliente y no puramente aquella o esta operación productiva.
La dirección o propiedad de la empresa debe centrar su función en la reconsideración de la estrategia que se tiene y de su efectividad práctica. Al menos una vez al año se debería plantear si el rumbo que se sigue es correcto o si se tiene que cambiar de dirección o de contenido.
Todo ello supone dejar a nivel secundario la importancia de las mejoras operacionales que no sirvan de una forma directa a la estrategia que la empresa tiene planteada. Eso no quiere decir que no pueda haber, durante un periodo determinado, un enfoque hacia la mejora de la productividad, sino que esa decisión de mejorar en la producción vaya hacia la dirección que la estrategia pretende.
Y, además, esa estrategia debe tener una imagen externa que sea captada por los clientes y que, al reconocerla, consideren que puede ser interesante para sus propios objetivos.
Se puede, por ejemplo, invertir en máquinas digitales, en la gestión mediante bases de datos, en soluciones para la gestión de contenidos y crear todo un equipo de ventas que esté centrado en vender soluciones que combinan esas funcionalidades. Pero debe reconocerse que esa estrategia precisa todo un nuevo conjunto de profesionalidades y exige que se sea un experto en el área en que se quiere tener ese progreso. Y, además, no se puede confundir a los clientes teniendo dos líneas de vendedores que les contacten, unos para los servicios tradicionales y otros para los servicios digitales.
Dicho de otra manera, la estrategia exige unidad en la oferta de servicios que sean enfocados más como soluciones para el propio cliente que una amplia gama de ofertas de impresión. Cada línea de producción debe formar parte de una oferta común que sirva para fortalecer el marketing que desea establecer el cliente.
Pero, por otra parte, recordémoslo, es imprescindible ser selectivo a la hora de escoger las actividades o servicios para que la incorporación sea sólida y no perjudique al resto de servicios.
Así pues, el dueño o director de una industria gráfica tiene la responsabilidad de estudiar cuidadosamente la mejor estrategia a establecer en el mercado, tener una buena visión de lo que los clientes precisan y hacer evolucionar progresivamente las actividades y los contactos con el mercado para que su imagen esté más vinculada a obtener el éxito comercial de sus clientes que a la venta individual de aquellos servicios que se pueden realizar.
