Jaume Casals
6. ImpresiónReorganización de los turnos de trabajo
Probablemente, este tema sea el más importante en la diferenciación de costes entre unas empresas y otras. El hecho de no tener una jornada partida (con comida en el centro), tener dos turnos en lugar de uno o tener tres turnos supone una diferencia de productividad y, por tanto, de costes, que oscila entre un 18%, en el menor de los casos, y un 40%, entre los dos extremos.
Muchas empresas, por ejemplo, tienen dos máquinas similares en número de colores y formato y trabajan, por ejemplo, en dos turnos con las dos. Probablemente, podrían obtener la misma producción trabajando tres turnos tan solo con la máquina más automatizada y, con ello, les sobraría el personal de un turno.
Además, el hecho de trabajar en tres turnos permite plazos de entrega más cortos, especialmente cuando se trata de entregar trabajos con un plazo de 24 horas. Por otra parte, el hecho de no parar durante la noche mejora notablemente la calidad del trabajo que seguiría o empezaría después del paro nocturno.
En cualquier caso, todas las empresas se deberían plantear el trabajo en tres turnos, al menos progresivamente, empezando con la máquina más productiva.
Preajustar máquinas con perfiles
Aunque esto sea ya muy común, consideramos que hay muchas empresas que no han implementado todavía o que, simplemente, realizaron el proceso en su momento y no le estén dando seguimiento ni actualización.
Quizás parece un objetivo difícil de alcanzar pero, en la práctica y entendiendo un mínimo sobre preimpresión, se puede normalizar esta actividad y, con ello, mejorar mucho la facilidad con que se puede realizar la puesta a punto de cada uno de los tirajes.
No todas las máquinas de imprimir se comportan igual frente a factores tales como la ganancia de punto, el contraste, el rendimiento de color, etc. Por tanto, el hecho de trabajar en unas condiciones estándares en la máquina y ajustar desde la preimpresión las imágenes para alcanzar los resultados impresos deseados en esas condiciones estándares (peculiares para cada máquina) permite tener una mayor facilidad en la preparación de los tirajes.
Esto significa, no obstante, prever en qué máquina se va a realizar cada tiraje y preparar las planchas correspondientes teniendo en cuenta sus perfiles. Con todo ello, los ajustes de cada una de las tintas y de otros parámetros de impresión se reducen a un mínimo y los operarios pueden iniciar el tiraje con mayor rapidez.
Preferencia hacia las máquinas más productivas
Si bien hemos mencionado ya este aspecto al tratar sobre las mejoras de las actividades en la oficina de producción, queremos insistir en el tema dentro del apartado de impresión por la importancia que tiene. Esto supone, lógicamente, identificar esa productividad para cada máquina a nivel de menores necesidades de mantenimiento, mayor rapidez de tiraje, más facilidad en la puesta a punto en cada tiraje, etc.
Uno de los factores que más contribuyen a esta diferenciación productiva entre máquinas es el nivel de automatización de las operaciones de puesta a punto y del seguimiento de la calidad durante el tiraje.
Es imperdonable tener dos máquinas, una junto a otra, una con automatismos y la otra sin ellos y estar trabajando no más de dos turnos en ambas. Debe haber una sólida decisión hacia el trabajo en tres turnos en la máquina más productiva y tan solo uno en la menos productiva.
Automatizar en todo lo posible
Este objetivo vuelve a remarcar lo que quizás hemos ya comentado en apartados anteriores en lo que se refiere a la automatización de la máquina de imprimir, pero pretende hacer énfasis en la temática de la estandarización, los perfiles y, en general, todo aquello que es posible normalizar a través de un método organizativo o con equipos auxiliares.
Hoy en día ya es común que las máquinas dispongan de sistemas de ciclo cerrado para el análisis del color que se está imprimiendo y realizar en consecuencia los ajustes de los tinteros. También hay equipos que detectan la presencia de defectos puntuales (motas, puntos de aguja, etc.) en los fondos.
La alimentación directa de tinta a los tinteros de las máquinas, aunque ya se ha popularizado mucho, todavía no se ha generalizado para evitar la operación manual. En este sentido, conviene realizar un análisis económico para cada caso.
En definitiva, la dirección de producción debería estar siempre atenta a cualquier posibilidad de reducir la participación humana y manual para limitarla, tan solo, a aquellos casos imprescindibles. Esto supone estar atento a las novedades tecnológicas que en este sentido van apareciendo en el sector.
Acortamiento continuo de la obtención del color
La "obtención del color" se refiere al conjunto de operaciones de ajuste que se realizan antes de empezar el tiraje en la máquina de imprimir y que tiene por objetivo obtener una primera impresión que corresponda con la prueba o con el original o, en definitiva, con lo que espera el cliente.
Ante todo, esto significa tener unas condiciones muy estandarizadas de trabajo en la máquina de imprimir. Es imposible preparar una prueba en la etapa de preimpresión sino se tiene una confianza en el comportamiento que va a tener la máquina de imprimir que se va a utilizar.
Por tanto, todos los consejos anteriores sobre mantenimiento, perfiles de color (comprobación y ajuste del comportamiento de la máquina ante el color), trabajo en tres turnos para evitar cambios de temperatura y viscosidad en la tinta, etc., son elementos casi imprescindibles para que tenga algún sentido la correspondencia entre las pruebas o los originales y las imágenes que se obtienen durante el tiraje.
Si la máquina se comporta de una forma estable, se utilizan materiales conocidos y se tiene en cuenta la influencia de los diversos papeles, se tendrá un cuadro de situación de la máquina que permitirá un ajuste fiable en preimpresión y un acortamiento importante en los ajustes y operaciones a realizar durante la obtención de la primera hoja aprobada para iniciar el tiraje.
7. Acabados
Polivalencia de los operarios
Si bien la impresión tiene siempre una misma función, la colocación de tinta sobre el papel, los acabados son tan variados y con tantas opciones que, en la mayoría de casos, se acaban teniendo más máquinas o dispositivos que, incluso, personas o mano de obra disponible.
Muchas máquinas pueden trabajar a su aire, sin atención humana, mientras que otras, la mayoría, precisan intervención, más o menos dedicada, del hombre.
En general, se acostumbra a considerar que el coste de las operaciones de encuadernación y acabado se basa más en la mano de obra que en la amortización de los equipos por la propia característica de esta actividad.
Así pues, la productividad se ha de basar más en la polivalencia de los operarios en cuanto a poder utilizar distintas máquinas, dependiendo de los encargos recibidos, que de la disponibilidad de equipos.
No obstante, las actividades de impresión comercial cumplen más con esta descripción que las actividades más especializadas, más enfocadas a productos específicos.
Insistamos: la polivalencia de los operarios será la base de una mayor productividad en esta etapa del ciclo productivo. Conviene, por tanto, educar al equipo de personal de acabados para poder combinar adecuadamente su experiencia y su profesionalidad.
Comunicar las dificultades a las etapas anteriores
Con demasiada frecuencia nos encontramos con departamentos de encuadernación y acabado que sufren las consecuencias de los errores de los departamentos anteriores en el proceso y, con un cierto estoicismo, aceptan la situación como algo heredado de la historia.
Al margen de que el diseñador debe tener en cuenta las operaciones de encuadernación y acabado que se van a realizar finalmente, también en la planificación de la producción impresa y en la propia impresión debería haber una proyección de las operaciones finales para facilitar, en lo posible, la obtención de la productividad.
Una buena forma para conseguir este entendimiento es la de incentivar a los encargados de estas etapas finales para la identificación y comunicación de aquellos aspectos que, si cambiaran, permitirían mejorar la productividad. Y esto se refiere no solamente a la propia planificación de las operaciones anteriores, sino al tipo de materiales, a la forma de envío hacia el departamento y, por qué no, a un conjunto de sugerencias que los vendedores deben tener presentes en sus contactos con los clientes.
Determinar los excesos de ejemplares necesarios
Parece como si el papel y el tiempo utilizados en la impresión no tuvieran importancia frente al riesgo de tener que repetir un tiraje para acabar de completar el número de ejemplares que espera el cliente.
Es imprescindible poder determinar el número de copias que se estropean (o se utilizan para ajustar máquinas de encuadernación) teniendo en cuenta la composición de los productos a encuadernar o a acabar y poder establecer así, periódicamente, unas cifras coherentes que permitan reducir los desperdicios sin aumentar ese riesgo de necesitar un tiraje complementario.
Verificación de los costes respecto a cargos al cliente
Al igual que ocurría con el departamento de preimpresión, parece que el dominio de la etapa de impresión es tan grande que, muchas veces, no se tienen en cuenta los costes reales de las etapas finales en las que participa una mayor mano de obra.
Es cierto que en algunos segmentos de nuestro sector, específicamente en el caso de las empresas de impresión digital o de algunas empresas de trabajos comerciales, buena parte del beneficio obtenido viene de la singularidad de muchas operaciones de acabado. Pero lo más frecuente es que no haya un control adecuado de los costes reales (tiempos reales) que se dedican a cada producto en la encuadernación y los acabados para diferenciar unos productos de otros y, también, unos clientes de otros.
Por tanto, recomendamos el control de los tiempos y, en base a ello, de los costes de estas etapas en cada trabajo para verificar si el sistema de presupuestos es coherente con esos costes.
Optimizar la utilización del personal
En buena parte, esta optimización dependerá de la flexibilidad que decíamos anteriormente. No obstante, debe haber un claro estudio estratégico de la empresa para decidir si es preferible la subcontratación de operaciones específicas de acabado o encuadernación o es más recomendable la propia actividad.
En cualquier caso, como consecuencia del estudio citado anteriormente de los costes, se debe plantear, antes que cualquier otra decisión más trascendental, verificar los tiempos muertos (no productivos) del propio personal comparando las horas realmente dedicadas a trabajos específicos (con su correspondiente cargo) con las horas totales de dedicación de cada una de las personas del departamento.
Cualquier diferencia notable exigirá un estudio de la situación y la toma de decisiones respecto a la organización de estas actividades. El recurso de personal temporal o personal procedente de otros departamentos puede aliviar un alto nivel puntual de trabajo, sin necesidad de aumentar el número de puestos de trabajo fijos.
8. Conclusiones
Queda mucho por hacer
Aunque en muchos casos los directivos de cada empresa tienen la sensación de estar al máximo de posibilidades en cuanto a productividad, lo cierto es que siempre hay caminos para avanzar en la utilización de máquinas, mano de obra y materiales, tanto a nivel estratégico (con relación al mercado) como a nivel organizativo interno.
Las claras diferencias entre unas empresas y otras son el claro testimonio de que esto es posible. Mientras haya empresas que vayan descubriendo la forma de bajar sus costes, los precios del mercado seguirán bajando y exigirán actitudes parecidas en las demás empresas o supondrán la desaparición de algunas de ellas.
Consideramos que debería ser posible, para cualquier empresa de impresión offset comercial, rebajar sus costes de producción, a nivel relativo, en un porcentaje del orden del 5% anualmente, al menos hasta alcanzar unas cifras en las que el coste del soporte (normalmente papel) llegue, con respecto a los costes totales de producción, a un porcentaje de entre el 45% y el 50%. Lógicamente, no por encarecimiento del soporte, sino por descenso de las demás partidas que componen los costes de producción.
Combinación de organización, maquinaria y profesionalidad
Como decíamos al principio, hasta ahora ha habido una concentración de esfuerzos hacia la inversión en equipos muy automatizados que, con una mano de obra inferior, permitieran obtener una mayor producción.
No obstante, quedan todavía por "explotar" las posibilidades que puede ofrecer una mejor organización y, también, aquellas que emanan de una mejor profesionalidad que evite errores, prevea dificultades y suponga un mayor conocimiento de las técnicas.
A todo ello, y desde la cúpula de la organización de la empresa, debería haber un plan estratégico que abra camino a la relación entre la empresa y el mercado, de forma que el precio de venta sea menos importante y el cliente quiera tener a ese suministrador gráfico por otros motivos.
Establecer objetivos
No es suficiente con entender todos estos razonamientos y tomar la decisión mental de avanzar en cada uno de ellos. Se han de analizar posibilidades de crecimiento, reconocer la etapa en que se está y establecer un plan de progreso, a corto y a medio plazo, que permita una verificación periódica posterior del progreso.
Esos objetivos deben ser claros, específicos y alcanzables en cada momento.
Participación del personal
Todo este programa y conjunto de objetivos deberían ser asumidos, a cada nivel respectivo, por todo el personal de la empresa.
Esto exige toda una evolución cultural para que, una vez entendidos, esos objetivos sean progresivamente alcanzados y, durante su implantación, exista una comunicación bilateral entre la dirección y los mandos intermedios y entre estos y el personal operativo.
Reconsideración anual del plan de progreso
Las circunstancias van cambiando, el mercado evoluciona y aparecen nuevas tecnologías. Por tanto, no se puede dejar como fijo un plan de objetivos en la mejora de la productividad trazado como consecuencia del análisis de la propia situación con respecto a la de la competencia o a la del mercado.
Al margen de verificar el progreso obtenido, se ha de reconsiderar el conjunto de objetivos en función del nuevo entorno y de las diferencias que todavía se observan entre el progreso ideal o planificado y el que se ha obtenido.
Y a todo ello, con certeza, pueden ayudar tanto la observación externa de los elementos estratégicos cambiantes, como el conjunto de opiniones internas que se van recogiendo de los propios mandos intermedios y del personal a su cargo.
En todo caso, el empresario no se puede resignar a una situación difícil de mercado sin analizar las propias posibilidades de progreso e implantar las acciones correspondientes de mejora.
