Jaume Casals
1.- IntroducciónLas tareas requeridas para dirigir al equipo de ventas de un modo eficiente se pueden poner en segundo plano mientras se atienden cuestiones críticas, lo que puede conducir a una dirección inconsistente e ineficaz.
Más cerca del modelo “qué pedidos tienes hoy para mí” que del modelo “qué puedo hacer para ayudarte a servir a tu cliente de una manera más efectiva”. Y hay una gran diferencia entre los dos.
Los propietarios y directores en el sector de las artes gráficas deben adoptar el compromiso de invertir recursos para gestionar las ventas de la compañía y los esfuerzos en la atención al cliente. Deben jugar un papel activo en el control de los niveles de satisfacción de sus clientes y ayudar a sus equipos de ventas a ser más productivos y efectivos.
Y deben invertir en una infraestructura que soporte a los equipos de ventas y atención al cliente al tiempo que ellos trabajan para construir una base de clientes leales y satisfechos.
Sin esta visión constructiva y consistente por parte de la dirección, la facturación en ventas será más baja, los beneficios por cliente más bajos, y la rentabilidad general de la organización se resentirá.
Una gestión eficiente de los equipos de ventas es tanto más importante para el éxito del negocio como asegurarse de que el equipo de producción está operativo. Y esto significa mucho trabajo.
Hay algunas estrategias para aligerar el peso de esta actividad tan básica.
2.- Revisiones de cuentas y sesiones de estrategia
Una de las estrategias más fáciles y provechosas para mejorar la comunicación y optimizar el retorno de la inversión efectuada en relación con los clientes es mantener revisiones regulares y sesiones de estrategia, especialmente si se ha puesto en práctica un enfoque de equipo de ventas/atención al cliente para enfrentarse al reto de la venta.
Programar una reunión con cada equipo como mínimo una vez al mes mantendrá al propietario o director de ventas relativamente al día respecto a la situación de las cuentas que gestiona el equipo.
Estas sesiones deberían tener como objetivo controlar el tipo y cantidad de trabajo que se lleva a cabo para el cliente, mostrando cualquier nueva oportunidad que se pueda explotar, y asegurando que todos los temas y preocupaciones sobre los clientes se abordan de un modo efectivo y a tiempo.
Todos los participantes deben asistir a estas sesiones preparados para analizar el estado de cada una de las cuentas a fondo. Se debería desarrollar una agenda estándar y seguirla, y el equipo de cada cuenta debería ser responsable de los resultados mes a mes.
Un modelo de agenda podría incluir:
Revisión general de las actividades desde la sesión anterior
- Situación de los temas o problemas en curso
- Visitas y contactos a clientes
- Cantidad de trabajos y beneficio total generado
- Revisión de la rentabilidad de la cuenta
- Revisión de los pedidos pendientes
- Proyectos en curso
- Actividad de la competencia, si la hay, dentro de la cuenta
- Cambios organizativos dignos de mención
+ Desarrollo de un plan de acción, incluyendo responsables individuales y fechas de cumplimiento
- Resolver problemas del cliente
- Plan para nuevas visitas y nuevos contactos
- Plan para los siguientes pasos para ciclos de ventas abiertos y proyectos pendientes
- Interceptar a la competencia
+ Elaborar una estrategia para conseguir un crecimiento de beneficios y/o rentabilidad
- ¿Qué necesidades no cumplidas tiene este cliente que nosotros podamos solucionar?
- ¿Cómo podemos continuar diferenciándonos de la competencia para mantener, o ganar, una posición privilegiada con esta cuenta?
- ¿Hay contactos adicionales con el cliente que se pueden llevar a cabo para afianzar más nuestra relación y hacer crecer el negocio?
- ¿Hay algo único sobre el modo en que servimos a esta cuenta que se pueda adaptar a otros clientes?
En estas sesiones se debe indicar la cantidad de tiempo a dedicar a cada cliente según el valor potencial relativo de esta cuenta.
La clave para el éxito de estas reuniones es su papel en mantener al equipo como responsable de los resultados de la cuenta. Debe ser prioritario realizar estas sesiones cada mes, de lo contrario no se tomarán en serio. Es un hecho normal de la vida que tenemos muchas cosas que hacer y es humano dejar aparte las prioridades menores.
Pero no hay nada más importante para el éxito futuro de su negocio que asegurar la mejor relación posible con los clientes que extraiga el máximo beneficio y rentabilidad de cada uno. Estas sesiones mensuales son básicas para la consecución de este fin.
3.- Revisiones periódicas con los mayores clientes
Organice reuniones con sus mayores clientes para pedir sus opiniones sobre el funcionamiento normal, entender sus nuevas necesidades, presentar productos o servicios nuevos o ya existentes de los que usted cree que deben estar informados en el contexto de sus nuevas necesidades.
Repetir estas visitas trimestralmente o cada seis meses refuerza sus relaciones y proporciona un marco para asegurar una excelente comunicación entre ejecutivos, que da como resultado una satisfacción excepcional del cliente a todos los niveles de la cuenta. También le facilita el conocimiento de iniciativas futuras que sus clientes puedan estar planeando.
Algunos de los temas que usted puede sondear durante estas reuniones incluirían los siguientes:
- Satisfacción general con el nivel de servicio actual. Mientras que es imprescindible resolver los temas del día a día a medida que surgen, el personal ejecutivo a menudo tendrá una visión de las relaciones de la compañía con usted que diferirán de la de los contactos diarios. Es importante entender y focalizar estas percepciones.
- Preferencias en la relación con el proveedor. Simplemente preguntando: ¿Cuál es su proveedor favorito y porqué? Se pueden descubrir preferencias interesantes del cliente que se pueden aplicar a su negocio para mejorar la relación en general.
- Adquisición de nuevos proveedores de impresión. Naturalmente, algunos clientes pueden declinar entrar en esta parte de la conversación. Pero en la medida en que usted pueda determinar qué parte de su gasto en impresión no le pertenece, puede tomar medidas para remediar la situación. Como resumen de este tema, usted puede preguntar si hay algo más que usted pueda hacer por ellos. También se puede intentar averiguar qué otros proveedores están usando y porqué.
- Objetivos, metas y planes de futuro. Es siempre esencial preguntar a nivel ejecutivo sobre cambios en las prioridades de la compañía. Esta información le ayudará a servir mejor al cliente y puede descubrir nuevas oportunidades de negocio. Es especialmente útil preguntar sobre iniciativas en la red, estrategias distribución de la información y nuevas actividades de marketing para que usted pueda entender cómo sus servicios darán un valor añadido y qué nuevos servicios puede tener que desarrollar para mantener y hacer crecer a este cliente.
- Tendencias del sector. Parte de la conversación debería siempre referirse a las tendencias del sector que impactan sobre el cliente. No es preciso decir que usted debe asistir a la reunión con un conocimiento general del desarrollo del sector para poder dirigir una conversación inteligente con el cliente. Sin embargo, ya que cada organización puede verse afectada de modo diferente, usted también puede entender cómo la compañía cree que una tendencia particular puede afectar a su negocio específico.
- Competencia. Al ir a la reunión, usted debe tener una idea de quién es la principal competencia de su cliente, al menos localmente. Intente saber porqué los esfuerzos de venta de su cliente tienen éxito y porqué no. Por ejemplo, ¿Porqué alguien tendría más posibilidades de comprar un producto de la competencia? Esta conversación puede sacar información que puede ayudarle a servir mejor al cliente y generar ideas frescas para nuevas oportunidades. Hasta el punto en que usted pueda hacer esto, sin faltar a la confidencialidad, puede compartir algunas de las estrategias que observa en otros competidores a los que usted ya está vendiendo.
Recuerde que estas reuniones se deben llevar a cabo como sesiones informativas y para compartir. No se debe percibir como una captación de venta. Es importante que la mayor parte del tiempo escuche lo que el cliente tiene que decirle. Después de la reunión, revise los resultados con su personal, especialmente con los que tienen contacto directo con el cliente.
El resultado del cambio de impresiones interno debería ser un plan de acción definitivo incluyendo la asignación de responsabilidad para cada acción y la fecha en la que se debe cumplir. Los elementos que deberían estar en este plan son:
- Acciones necesarias para solucionar los temas del cliente que aparezcan durante la reunión.
- Fijar un ciclo cerrado de proceso de comunicación para asegurar que los problemas se resuelven y que las soluciones se comunican al cliente de la forma adecuada.
- Un proceso para transformar la nueva información adquirida durante esta reunión en negocio para su empresa, o no, si las oportunidades desveladas no resultan estar en su campo de acción.
- Una reconsideración de las proyecciones de rentabilidad del cliente basadas en la información adquirida en la reunión.
El plan se debería revisar, como mínimo, una vez al mes para asegurar que las acciones acordadas se han llevado a cabo y que los resultados deseados se están consiguiendo. Las revisiones del territorio le proporcionan una oportunidad de seguimiento de las ventas.
Basándose en lo que ha sabido y en lo acordado a través de sus conversaciones internas, fije una cita de seguimiento a nivel ejecutivo para comunicar las acciones que se planea llevar a cabo o que ya se han iniciado, como consecuencia de la reunión.
Si la percepción del cliente es que las ofertas por parte de su compañía son inexactas, éste es el momento de corregir los errores de percepción y solicitar una cifra de negocio adicional.
Llevadas a cabo cada trimestre, estas revisiones también son buenas oportunidades para refrescar los materiales de marketing de su empresa, incluyendo su página web, muestrarios, folletos informativos y presentaciones. Esto le asegura que su equipo de ventas tendrá acceso a las herramientas promocionales más efectivas.
Estas revisiones a nivel ejecutivo representan un largo camino andado hacia el refuerzo de la confianza del cliente en su capacidad de proporcionarle un servicio excepcional.
4.- Poner en práctica una herramienta para automatizar el equipo de ventas
Como hemos comentado, hay muchas maneras de generar rentabilidad y beneficios. El primer paso es un análisis profundo de su base de clientes para asegurarse de que los esfuerzos a realizar están en línea con la rentabilidad potencial.
Se puede usar la dirección de ventas para ayudar al equipo a vender más por pedido, hacer más pedidos, mejorar sus registros, o mejorar la rentabilidad de acuerdos particulares.
O puede proporcionar a su equipo de ventas herramientas para mejorar la productividad que les ayuden a hacer cada pedido en menos tiempo, con lo que el resultado que se esperaría sería poder cerrar más pedidos.
El personal de ventas puede vender más elevando su conocimiento de las cuentas existentes y fortaleciendo las relaciones con los clientes. Con las herramientas apropiadas pueden eliminar algunos de los repetitivos trabajos administrativos que les mantienen en la oficina en vez de estar con los clientes.
También se puede trabajar con el equipo de ventas para ayudarles a concentrarse y mantenerse más cerca de los pedidos con más probabilidades.
Las herramientas para automatizar al equipo de ventas le pueden ayudar a conseguir todos estos objetivos. Pero hay algunos criterios que se deben seguir para que esta automatización sea efectiva, incluyendo los siguientes:
- Debe haber un apoyo vertical desde la dirección para este proyecto de automatización del equipo de ventas. Esto significa que se deben fijar expectativas claras desde el nivel superior y los resultados se tienen que medir con respecto a estas expectativas
- Las herramientas deben ser fáciles de usar y deben ahorrar tiempo real al vendedor. Si éste tarda más en utilizar la herramienta que en hacer lo mismo que hacía en el pasado, ¿entonces qué pasa? El vendedor hará lo que siempre había hecho, frenando el nuevo proceso. Y el personal de ventas puede ser muy creativo para inventarse motivos para no cambiar.
- La automatización del equipo de ventas se debe implementar de modo consistente en toda la organización, y debe tener nexos de unión con otras partes de la misma para asegurar un buen flujo de la información.
- La herramienta debe ser transportable, o bien accesible a través de la red, usando comunicación sin cables o utilizado “offline”, con actualización de datos una vez que el vendedor se conecta a la red corporativa. El objetivo clave es dar al personal de ventas más tiempo sobre el terreno, no atarlos a la oficina con más papeleo todavía.
