Jaume Casals
IntroducciónEn otras ocasiones ya hemos mucho la necesidad de una política de ventas adecuada (muchas veces inexistentes en las empresas de servicios gráficos) siguiendo, también, una estrategia específica y definiendo previamente el posicionamiento de la empresa con respecto a productos, extensión de la cadena de producción, especialización en mercados, etc.
Pero, yendo más allá, nos vamos a centrar en este caso en lo que puede ser la estrategia de marketing la cual ha de sustituir en muchos casos la acción de los vendedores y, en todos ellos, ha de complementar su acción personal. Además, cualquier consideración de estrategia en la política de marketing es (y debe ser) aplicable a la práctica diaria de la acción comercial.
Aunque muchas veces se nos explica el marketing como algo independiente y con valor propio, creemos que, para que sea adecuado, tiene que descender al análisis de las relaciones entre la empresa de servicios gráficos y el cliente potencial. Para ello, creemos interesante e imprescindible empezar por considerar lo que se conoce como “cadena de valor”.
En ese entorno, si se considera la operatividad de un impresor de tipo medio y normal, su cadena de valor (generadora de valor añadido), pasa simplemente por los típicos pasos de preimpresión, impresión y acabado. Esto es válido para aquellas empresas que simplemente se establecen y ofrecen mediante su correspondiente rótulo externo, el “servicio de imprenta”.
Pero, debe existir una cierta proactividad con respecto al mercado con lo que, al principio y al final de esa cadena, deben existir las operaciones de ventas y de entregas respectivamente. Y esto tiene importancia ya que ambos aspectos influyen muy directamente en la consecución y la fidelización de clientes.
La cadena de valor
En el progreso estratégico de las empresas de nuestro sector, todavía nos quedamos cortos. Las empresas con un mínimo de ambición de crecimiento, completan su relación con el cliente creando una cadena de valor que comprende los pasos siguientes:
- Planificación del proyecto gráfico
- Diseño para cumplir con los objetivos
- Consecución del pedido claro y definido
- Preimpresión
- Impresión
- Entrega
- Distribución
- Seguimiento de la utilización
- Obtención de información para una mejor planificación del producto gráfico siguiente
Es obvio que entra en ese momento un nuevo concepto con vertiente doble: la ayuda al marketing del cliente y el conocimiento del mercado del cliente de nuestro cliente. En otras palabras, el impresor se ha de interesar por la evolución de las ventas y del mercado del comprador de impresos.
Enseguida se deduce que, si se realiza todo este ciclo adecuadamente (y no necesariamente en todos los clientes) el impresor se aparta de ese entorno tan competitivo y entra en un marco de acción en el que el valor añadido es superior, menos comparable y con un margen mucho más interesante. En algunos círculos de consultores de la industria gráfica creemos que, a la larga, el beneficio se encontrará en esas nuevas etapas del servicio de marketing al cliente y del servicio de distribución al mismo con el producto terminado.
Ciertamente, si se analiza con un cierto detalle, el gran crecimiento de las empresas de reprografía se ha apoyado, quizás sin saberlo académicamente, en esos dos extremos de la cadena gráfica. Los márgenes comerciales se encuentran allí y no en la pura impresión digital. De aquí viene que, cuando un impresor convencional intenta simplemente adoptar la impresión digital como una actividad válida en sí misma, se encuentra con dificultad para localizar clientes y, por otra parte, con una dedicación de tiempo excesiva que hace descender los pretendidos márgenes.
¿Cómo se puede aumentar el valor de las ventas?
Existen tres formas diferentes para aumentar el volumen de facturación de una empresa de servicios gráficos:
- Aumentar el número de clientes a los que se vende.
- Vender más a los mismos clientes que se tienen haciendo que concentren su compra de servicios gráficos hacia la propia empresa.
- Aumentar el valor medio de cada venta, no necesariamente subiendo precios sino creando servicios complementarios a los mismos trabajos que ya se están realizando.
Ciertamente, el impresor acostumbra a centrarse en la primera opción. Y lo hace sin tener en cuenta el valor potencial de márgenes que puede dejar cada uno de los clientes teniendo en cuenta factores tales como productos gráficos que solicita, criticidad en su compra, nivel de calidad que exige, etc. Así pues, a esta opción, que nos parece correcta y adecuada, se le debería añadir la selectividad. Esto quiere decir la no aceptación de todo lo que viene sino, simplemente, de aquello que va a permitir la obtención de un margen adecuado. Esto supone conocer costes y, por otra parte, establecer una política comercial en la que se incrementen los precios como forma de seleccionar los clientes según los productos que habitualmente encargan. Naturalmente, la posible pérdida de algunos clientes supone un cierto énfasis en acciones de las otras dos opciones citadas.
La segunda opción se centra, como decíamos, en venderle más productos o servicios a los mismos clientes existentes. Es decir, aumentar la participación del consumo de productos gráficos en esos clientes. Para ello, el cliente nos deberá preferir. Preferir por entregas, por facilidad en el servicio y por precios, probablemente en este orden. Y la decisión será del cliente. No la podemos imponer. La acción de marketing debe estar “vestida” con las ventajas de ser un suministrador único que se “asocia” con el cliente para ayudarle a vender más. Si el cliente “nota” esta actitud, casi involuntariamente mostrará la preferencia que vendrá apoyada por el jefe de compras, por el jefe de ventas o el director de esa empresa cliente. Para el cliente tiene mucha más importancia obtener un apoyo en sus ventas que conseguir un precio marginalmente más bajo en la compra de impresos.
La tercera opción, que se centra en acompañar cada uno de los productos gráficos que se venden con un mayor valor añadido se basa en el concepto anterior, pero como consecuencia de aumentar los ciclos de la cadena productiva como hemos descrito al tratar sobre la cadena de valor. Y, además de lo dicho, aquí caben también “ensanchamientos” en cada una de las operaciones como pueden ser la gestión de activos digitales, la oferta de multimedia, la preimpresión basada en cross-media, la impresión mediante un proceso diferente al que se tiene, nuevas formas de acabados, etc.
La diferencia entre ventas y marketing
Con lo que hemos comentado hasta ahora, creemos que ya se puede decir claramente que hay una diferencia entre ambas acciones. Tradicionalmente, los impresores siempre han sido empresarios orientados a la producción. Tanto es así que incluso los vendedores de las empresas gráficas quieren entender los procesos de producción y asisten a ferias, conferencias o seminarios. Quizás tendrían suficiente con entender las aplicaciones y usos de los productos gráficos pero siguen la línea del empresario gráfico que vende más “opciones de producción” que “opciones de utilización”.
Pero, ¿hasta qué punto los vendedores u otras personas de la empresa gráfica dentro del departamento comercial se sienten orientados hacia el marketing? En lugar de centrarse en la producción de lo que piden los clientes, el marketing se centra en el propio cliente, no sólo desde el área de ventas de la empresa gráfica, sino desde todos sus departamentos.
El hecho de centrarse en el cliente y en el mercado del cliente supone, quizás, mejorar los contactos telefónicos, tener una mejor relación desde el departamento administrativo, satisfacer al cliente con unas fechas de entrega garantizadas, conocer el momento actual del mercado en que actúa el cliente, etc.
Desde el punto de vista de marketing, existen varios estadios de acción a través de los cuales conviene avanzar progresivamente.
Posiblemente, esta escala de progreso puede pasar por las siguientes fases:
1. Sólo ventas, ofreciendo los propios productos destacando tan sólo servicio, calidad o precio.
En este caso, el impresor no tiene acción de marketing y su postura puede definirse como “defensiva”.
2. Especialización en el producto.
Si la empresa gráfica es suficientemente grande, puede añadir valor a su oferta si aparece como buen conocedor de un producto gráfico en concreto y se contacta con clientes que centran su consumo en ese producto gráfico. Obviamente, puede existir una cierta aproximación al marketing en tanto en cuanto se tiene en cuenta esa necesidad del cliente y se conoce suficientemente como para crear sinergias entre ambos.
En este caso, la empresa de servicios gráficos tiene una actitud “reactiva” y con una cierta cercanía a la actividad del cliente.
3. Marketing enfocado a la actividad del cliente.
Se tiene en cuenta el mercado y la especialidad del cliente y se establecen formas de trabajar que el cliente “capta” como especiales para su entorno, de manera que se puede establecer un diálogo como si se perteneciera al mismo gremio.
En este caso, el impresor puede calificarse como de “buscador” de oportunidades sólidas de continuidad.
4. Marketing consultivo.
Esa relación anterior avanza de tal forma que la empresa gráfica se involucra en la ayuda directa al cliente para que consiga aumentar sus ventas. Esto supone, incluso, hacer el seguimiento del éxito o fracaso de las promociones de venta que realiza el cliente y ayudarle con sugerencias o, incluso, estructura y diseño de nuevas campañas con lo que esto supone de “inversión” en posibles nuevos encargos. Aquí ya se empieza a ver el precio de venta como algo más lejano.
En este caso, la empresa de servicios gráficos puede calificarse de “participativa” en las actividades del cliente a través de entender sus objetivos y ayudarle en la consecución de los mismos.
5. Relación a nivel de colaboración en la cadena de valor.
Se cumpliría el objetivo que hemos descrito en la introducción. La colaboración con el cliente no se limita a orientar y sugerir nuevos productos gráficos sino que existe una involucración en todos aquellos servicios que complementan el marketing del cliente. Temas como la distribución, las reacciones de los clientes contactados a través de la campaña, la utilización de experiencias anteriores para nuevas campañas, etc, son aspectos característicos de este estadio final.
En este caso, podemos calificar al impresor de “proactivo” adaptando su relación con el cliente, sus servicios y sus productos a las posibilidades de una mayor facturación y unos mayores beneficios.
El crecimiento en productos y mercados
Quizás lo descrito en el apartado anterior define políticas y estrategias en la relación con el mercado. Pero el crecimiento supone extender esas políticas y esas estrategias de forma que se multipliquen los efectos. Y nos referimos a efectos de volumen y de beneficios.
Vender lo mismo que en años anteriores es, en realidad, perder beneficios, puesto que será inevitable un cierto crecimiento en los costes a menos que exista una reducción en la estructura, lo cual puede significar una evolución de descenso.
La empresa gráfica estática es aquella que mantiene la producción de viejos productos y sigue sirviendo a viejos mercados. Ciertamente, se puede pensar en ofrecer nuevos productos a esos viejos mercados o los viejos productos a nuevos mercados. Estos dos aspectos pueden ciertamente ayudar a crecer.
Pero la estrategia del crecimiento debe centrarse en ambos objetivos: nuevos productos y nuevos mercados, a la vez que se extienden las ofertas de los viejos productos a nuevos mercados y de los nuevos productos a viejos mercados.
No cabe duda de que siempre existirá un cierto riesgo en esa estrategia, por lo que ha de ir acompañada de una cierta precaución y con intentos “de prueba” que permitan tener una cierta confianza en inversiones de una cierta cuantía. Una norma imprescindible en estas aventuras ha de ser la de buscar nuevos mercados que estén en crecimiento en su propia actividad y nuevos productos cuyo consumo se prevea en alza. La relación oferta-demanda siempre debería encontrarse en la posición de mayor demanda que oferta.
Y si bien hemos afirmado que es imprescindible contar con un cierto crecimiento cada año, puede existir un cierto riesgo si el crecimiento es excesivo y esto supone cambios importantes en la propia organización. En base a las empresas observadas, consideramos que un crecimiento controlado de entre un 10% y un 20% anual en las ventas es el que permite un máximo aprovechamiento de cada nueva situación. Quizás podríamos exceptuar en ese límite máximo aquellos casos en los que no se sirven ni nuevos productos ni nuevos mercados y, simplemente, crece el consumo y el nivel superior de ventas se consigue a través de aumentos paralelos del mismo tipo de producción.
Es importante también romper con el clásico concepto del sector gráfico en el que se afirma que un mayor volumen de ventas supone, también, un mayor volumen de beneficios. En el fondo, no podemos olvidar que el objetivo final es obtener mayores beneficios en función de la inversión que se tiene o se está realizando en la propia empresa. Esto quiere decir que, ni siquiera el aumento de beneficios en valor objetivo es algo positivo si su relación con la inversión desciende.
Así pues, el aumento de ventas debe ir acompañado de un aumento en los márgenes y, por tanto, de un aumento en los beneficios obtenidos en la cuenta de resultados, manteniendo, como mínimo, su porcentaje sobre el valor de las ventas.
Digamos, finalmente, que el marketing y la acción de ventas deberían siempre tener presente el margen de beneficios, al menos a nivel bruto. Y, para ello, es imprescindible conocer los costes de los productos y asociarlos, incluso, con los tipos de mercado a los que se sirve. Se ha de controlar y mejorar continua y progresivamente la mezcla de productos y mercados, de manera que las acciones de marketing y de ventas se dirijan hacia aquellos que más favorecen a la consecución de beneficios.
