A pesar de todo ello, nos debería preocupar aún más qué está sucediendo paralelamente y qué puede crear todavía más dificultades en los precios y la competitividad. Nos referimos a la sobrecapacidad que, si bien ya existe, seguirá creciendo en los próximos meses y en los próximos años. Las cifras son muy simples. Aun aceptando que la demanda siga creciendo (en general como con la mezcla de todos los segmentos de la industria gráfica) del orden de un 4% anual y que se precise algo más de capacidad para atender los tirajes cada vez más cortos (del orden de un 3,2% anual) la demanda en cinco años puede crecer no más allá de un 40%.
Mientras, a través de una serie de factores, vamos aumentando la capacidad y su utilización. Se aumentan los turnos de trabajo, se aumenta la productividad en el mismo tiempo de trabajo, y aún compramos más máquinas. Todo esto supone, como mínimo, un aumento de la capacidad del 100% en el mismo período de cinco años.
¿Qué vamos a hacer con el 60% de exceso de capacidad? Obviamente, vamos a tener un mercado cada vez más difícil y se precisará aguzar al máximo el ingenio para conservar, al menos una parte, de los beneficios. Es por eso que es imprescindible crear estrategias y decisiones que permitan evitar la desaparición de la propia empresa.
Así pues, en ese difícil entorno con tendencia a empeorar, ¿de qué depende el éxito o el fracaso? Principalmente de los siguientes factores:
Del crecimiento continuado
Es muy difícil conservar los beneficios si no se tiene un cierto incremento de ventas (idealmente no inferior al 15%, de manera que los lógicos incrementos de costes puedan ser absorbidos y se pueda dedicar el imprescindible incremento de productividad a hacer frente al descenso de los precios en el mercado.
De vender mejor
Esto significa que, con el mismo volumen, se obtenga un mejor margen a pesar del descenso de los precios en el mercado. Esto se ha de conseguir, como diremos más adelante, en una mejor estrategia en la elección de los productos gráficos a ofrecer en la estrategia de ventas y marketing.
De la mejora continua en productividad
Mejorando progresivamente los tiempos efectivos, los tiempos en los cambios de trabajo y la disminución en los errores y mermas de producción.
De la mejora estructural
Es decir, en la consecución de una mejor y más simple organización que permita realizar el mismo volumen (o un volumen mayor) de producción con un número inferior de personal indirecto.
Lo que decíamos en el segundo apartado (vender mejor) precisa una explicación más amplia. Ante todo, es importante observar el mercado del consumo gráfico para identificar aquellos productos que están creciendo más y que, en un futuro próximo, seguirá creciendo. Se ha de observar también cuál de los servicios o productos que se están dando hacia el mercado resulta más rentable para la actividad propia teniendo en cuenta la configuración de recursos disponibles.
Como consecuencia de estos dos análisis se ha de preparar una estrategia de forma que el crecimiento a conseguir en las ventas por el departamento comercial se dirija hacia aquellos clientes que pueden consumir productos que cumplen con los citados dos requisitos. Ese esfuerzo comercial tendrá mucho más rendimiento que simplemente una acción para “obtener más trabajo” indiscriminada.
Algo parecido debería hacerse con los clientes. ¿En qué cliente se tiene un mayor margen? ¿Qué segmento del mercado en los que se encuentran los clientes tienen mejores perspectivas de crecimiento futuro? Haciendo también una intersección entre estos dos factores, se obtiene una nueva estrategia para centrar los esfuerzos comerciales del departamento de ventas.
Probablemente, con la combinación de esas dos decisiones estratégicas se estará en situación de poder ofrecer unos precios más competitivos en el mercado y, por tanto, se tendrán más probabilidades de obtener nuevos clientes.
Recordemos que, inevitablemente, los precios de mercado seguirán siendo cada vez más bajos, al menos relativamente.
Y no es probable que el precio de los materiales, principalmente el papel, desciendan sensiblemente.
Pero, internamente, se tiene la ventaja de que, al analizar los costes, tan sólo poco más del 30% corresponde a las materias primas.
En otras palabras, el resto, el 70%, puede ser objeto de reducciones progresivas a través de un mayor aprovechamiento de los recursos de producción. Y, si bien este tema no cabe en este documento, recordemos los múltiples caminos para progresar hacia ese objetivo:
- Tecnificar la producción.
- Mejorar la efectividad de los jefes.
- Implantar un sistema de gestión del color.
- Mejorar la profesionalidad de los operarios.
- Reducir los errores.
- Reducir el tiempo de cambio de trabajo.
- Reducir los tiempos no efectivos.
- Trabajar más turnos con las máquinas más efectivas y menos con las menos efectivas.
Etc.
Así pues, se pueden y se deben tomar muchas decisiones para asegurar la mayor competitividad en el mercado frente a las difíciles situaciones en las que se va a encontrar la empresa y, para ello, es preciso trazar un plan estratégico que contemple cambios a introducir que vayan hacia las ideas que hemos expuesto.
Y todo ello con dos áreas de enfoque: el de la mejora de las acciones en ventas y en marketing y, por otra, la reducción de los costes internos de producción.
Realmente, en la industria gráfica, se tendrán que ir cambiando las formas de trabajar para que exista viabilidad futura a través de una mejora en los beneficios.
